胖东来启示录：在中国，把小事做到极致就是最大的竞争力
编者按：
有句话说：“幸福的家庭都是相同的，但不幸的家庭各有各的不幸。”将视角转换到企业也是同样，成功的企业总有相似的秘诀，而失败的企业则各有各的失败原因。
在本期老椅子夜话中，伟事达中国持牌人、教练吴强先生对话企业文化建设专家、《华为熵战》《胖东来·心零售》第一作者汤献华先生，以胖东来的成功案例为切入点，共同探讨企业常识——文化理念及细节管理在企业运作中的重要性。
成功企业运作的底层逻辑——抵抗熵增
吴强：汤老师，我知道您在2023年的时候曾经出版过一本名叫《华为熵战》的书，这个书名取得很有意思，能跟我们具体讲讲吗？
汤献华：书名中的“熵”，其实是“熵增”的意思。作为热力学的第二定律，熵增定律是不可被推翻的科学界最高法则，它强调事物总是自发地由有序向无序发展。
其实着眼商业世界也是如此。我通过二十多年对华为这家企业的调研，总结出它文化管理的底层逻辑正是探索如何抵抗熵增、保持企业的有序发展。对于企业而言，熵增定律，实则就是死亡定律。任正非曾经说过：“华为的死亡是在所难免的，我们这一代人要做的就是延缓死亡的到来。”
以抵抗熵增为最高指导原则，华为做出了一系列努力。例如，在出台政策之前，都要进行压力测试：将拟定的政策发布到公司的社区平台，观察员工的反应，并将批评意见总结，由相关部门有针对性地对政策进行迭代升级。通过压力测试的设置，就能确保政策落地后正向地推进公司的有序发展。
吴强：那又是什么推动着您对胖东来这个企业进行研究，写出了《胖东来·心零售》这本书呢？
汤献华：其实《华为熵战》这本书是有一定的阅读门槛的。首先，熵增定律作为一个物理学概念比较抽象难懂。其次，华为作为一家大型企业，它的业务也相当复杂，以它为例的分析难免让企业家无法带入自身处境。两点叠加，让很多读者对《华为熵战》这本书望而却步。
但现在是一个拼认知的时代，我们无法赚到认知以外的钱，也无法享受到认知以外的幸福。因此，我决定从每个人都非常熟悉的商超领域入手，以胖东来为优秀案例，更通俗易懂地展现抵抗熵增这一成功企业运作背后的底层逻辑。这就是我创作《胖东来·心零售》的初心。
胖东来的核心竞争力
吴强：既然聊到胖东来，我想汤老师您也一定关注到了前段时间一个很有争议的话题——有经济学家指出：“胖东来是一个没有核心竞争力的企业，它的成功靠的只是变着花样和流量合作。”针对这一观点，您是怎么看的呢？
汤献华：胖东来真的没有核心竞争力吗？其实不然。在这里我就想与大家分享几个我观察到的胖东来的独到之处：
1. 家长式管理+落地式培训
汤献华：我第一次去胖东来拜访，就遇上当时分管人力资源、现在是整个集团的轮值CEO兼CFO的于娟女士去员工家里家访。让我印象非常深刻的是，一到员工家里，她就打开了人家的冰箱，那个冰箱的分类非常细致讲究。
吴强：胖东来的员工在家里也做5S？
汤献华：您总结得太到位了！当时我也有所顾虑：这么做会不会管得太宽了？但是于娟表示，零售这个行业没有什么高科技，想要做好，就是要抓住这些点点滴滴的小事。在河南许昌这片土地上，可能请不到大批高学历、高素质的员工，那胖东来能做的，就是把员工向优秀的方向培养。
华为其实也秉持着同样的栽培人才理念。任正非曾表示：“很多国外的管理模式不能直接照搬到中国的市场中使用，其实是因为中国的土壤不一样。那我们应该做的，就是先做一个篱笆墙，把华为围起来，再重新培土。”
一屋不扫，何以扫天下？胖东来从员工的生活入手，让他们养成了随手清洁的习惯。自然而然地，胖东来的卖场里也就能始终保持着干净、卫生的状态。
以前有人说胖东来走不出许昌，现在又有人说胖东来走不出河南。但胖东来一直在通过培养自己的员工，一步步扩大商业版图。
吴强：这让我想到日本零售业的王牌——永旺。他们在进入新的市场前，都会提前两到三年去当地培养“自己人”。只有人员都配置充分，才能确保开店后的高效率运转。
汤献华：是的，也正因如此，员工培训成为企业发展必不可少的一环，但在实操中，很多企业的培训工作往往都流于形式。
而胖东来则真正做到了把员工培训落到实处。第一周不讲业务，只讲三件事：企业文化、安全、员工人生规划，让员工充分想清楚企业要什么、自己要什么。第二周开始进入实操，以师傅带徒弟的形式快速帮助新员工上手。其中，最有特色的是徒弟会与师傅同吃同住，通过言传身教，将胖东来的文化与标准清晰、快速地传递。
2. “自由”与“爱”的文化理念
吴强：我发现现在中国很多企业都陷入了“谁火学谁”的误区。先是学阿里让员工起花名，接着又学华为把公司口号换成“以客户为中心，以奋斗者为本”，现在又要学胖东来给员工加薪。这样的做法其实只是最表面的模仿，而忽略了关注和理解每个公司走向成功的过程。
汤献华：我很赞同强哥所说。以胖东来为例，现在它的企业信仰是“自由”与“爱”，企业目标则是“传播先进文化理念”和“培养健全人格”。这样的高维度口号乍看让人费解，但如果我们仔细去了解胖东来的创始人于东来的心路历程以及胖东来的发展过程，其实就能更直观地理解它的口号。
作为胖东来的创始人，于东来从1990年开始做生意。起初的5年，他踩了很多坑，不仅背上债务，甚至两进牢房。于是他认为“自由”最为宝贵。1995年于东来再次创业，在发现市场上假货泛滥时，他下定决心只卖真货，在他这里买到假货的客户他都愿意十倍赔偿。由此，他提出了“用真品换真心”。
吴强：我们可以理解为，企业凝练出的精神层面的追求，其实都来源于最实际的发展目标。那么，汤老师您能否给我们介绍一下，胖东来具体都做了一些什么来支撑它的文化理念呢？
汤献华：首先，于东来强调：“我们要以科学的方式活出一种更好的生命状态。”在2023年，胖东来出台了《幸福生命状态手册》，将员工的生活拆解为健康、安全、爱情、家庭、理财、居家、休假这七大板块并进行等级评定，手册里甚至细化到“下班后运动30分钟加0.5分”“与配偶吵架扣1分”等等。员工每月积分关联晋升，文化就这样被量化了。
其次，物理学的能量守恒定律告诉我们，能量不会凭空产生。如果员工在家和老婆冷战，第二天对顾客还能笑得出来吗？因此，胖东来特别设立了“不开心假”。这不仅是一种员工福利，更是一种商业理性——情绪耗损的员工无法带来企业所需的优质服务。
吴强：海底捞的员工情绪管理机制也是同样的道理。只有当服务员都充满热情，真心实意地为做这份工作感到满足时，才能给顾客带来幸福感。
其实中国的社会很多时候是缺少对别人的关心的。作为企业，如果能把这个社会上非常稀缺的情绪价值嵌入商业模式之中，那必然会受到消费者的欢迎。
汤献华：没错。就像胖东来提出的，每个员工都应该创造爱、分享爱、传播爱。我后来也将胖东来的文化理念总结成了一套胖东来“六高”循环体系：高关怀（例如定期让员工参与体检并实时监督员工是否谨遵医嘱、叮嘱员工骑电瓶车要戴头盔、晚上下班要穿反光背心等等），激发高能量，承接高要求，落地高标准，实现高品质，带来高收益，才能保障持续的高关怀。
3. 专注细节的管理措施
吴强：都说文化会渗入企业的各个毛细血管，再从各种细节处体现出来。胖东来对细节的重视也是它成功不可忽视的环节。在这样的高标准、严要求背后，究竟藏着怎样的管理密码呢？汤老师能否带我们一起拆解一下？
汤献华：我们不妨假设一次逛超市的经历，从到达到离开，以消费者的视角来切身体会一下胖东来对细节的把控。
首先，当我们到达胖东来所在的时代广场，可以在乘坐扶梯的时候感受到，每一个缝隙都被打扫得很干净。这得益于员工自创的微型清洁工具和每周一次的全面清洁制度。我们还可以看到胖东来的工作人员都随身携带着三块不同颜色的抹布——一块擦拭商品、一块擦拭货架、一块擦拭地面。在没有顾客需要帮助的时候，工作人员也不会懈怠，而是会认真打扫自己负责的区域。在胖东来营造出的干净氛围中，我们作为顾客自然也会对商品的质量更加放心。
接着，当我们正式开始在货架间进行浏览选购时，会发现每一件商品都被光源清楚地照射到。这得益于胖东来特别的轨道灯设计。有别于其他商超使用的顶灯，轨道灯能随时切换照射方位及角度，这就保证了即使因为时令需要对货架位置、商品摆放进行更新调整，所有商品仍都能被光线饱满覆盖。
最后，当我们完成选购，准备结账离开时，还能在胖东来注意到一个特别的静电释放装置。顾客通过触摸金属柱释放静电，既避免了塑料袋相互吸附影响使用，也消除了触碰物品时产生静电带来的刺痛感，大大减少了静电带来的困扰。
吴强：汤老师，您的描述太让人身临其境了。从进门到离开，胖东来在各个细节上都照顾到了顾客的体验。虽然现在听上去容易，但想要全部实现其实很难。很多时候，我们最容易忽视的正是这些看似常识的小细节。又或者，即使考虑到了，也会因为需要投入的人力、物力、财力过多而在实际经营中选择视而不见。
经常有企业家问我应该如何判断一件事是否是正确的、是应该去执行的，我就会让他们思考三个问题：
把这件事告诉你的孩子，你会有自豪感吗？
把这件事告诉你的父母，他们会在亲戚邻居间宣传吗？
如果这件事上了电视，你会感到光荣吗？
如果这三个问题的答案是“是”，那就大胆地去做吧。
汤献华：太对了！如今的传统企业最需要的，就是保持良知、专注细节，从所谓的合格走向良好，再走向优秀，最终走向卓越。
结 语
胖东来的故事，本质上是一场关于“常识”的回归。在不确定性成为常态的商业世界里，胖东来如同一面镜子，照见中国企业缺失的扎实态度。它提醒我们：真正的商业革新，也许不是对流行概念的盲目追逐，而是对“人”的深度关怀，将每个员工的生活质量、每位顾客的细微体验，转化为可量化、可迭代的管理标准，就能打造出理想的企业生态。
伟事达也同样抱有这样的目标：希望在教练与企业家的深度对话中，能涌现出更多胖东来式的企业，在常识中寻找超越，于细微处见证伟大！
来源 | 老椅子夜话《教练说》直播精选
整理 | Coco
