中国私董会十年 ——喧嚣、回归，再出发

著名管理学者吉姆·柯林斯讲过一个他和个人私董会的故事。

《基业长青》爆火后，所有人都建议柯林斯再接再厉，利用这本书的成功立刻再写一本，并开一家咨询公司。

但吉姆的私人董事会成员不这么想，他们提醒吉姆，无论是在短时间内完成另一本“畅销书”，还是顶着“畅销书作者”的名号做咨询，都和他本人致力于研究和教学的目标不一致。

“我的私人董事会帮助我顶住了出版社的压力和咨询收入的诱惑，忠于我自己最大化教学贡献的目标，而不是收入最大化。”

柯林斯30岁的时候组建了自己的私董会，成员来自各行各业——一个创意专家、一位公司的创立人、一名企业家精神领域的教授、前越南战俘，还有一个公务员，没有什么富商巨贾，却足够杂糅多元。

这正是柯林斯本人极力渴求的，“一个好的私人董事会应该包括拥有各种背景和观点的人，来自职业或行业外的私人董事会成员才能帮助你克服世俗认知的限制，忠于自己的目标”。

私人董事会在西方有60多年的历史，欧美国家许多公司高管都有私人董事会，这种服务模式可以有效提升企业的竞争力，据邓白氏（D&B）调查数据显示，拥有私人董事会的企业成长速度是其他企业的2.5倍。

在中国，以第一个私董会小组建立为标志，私董江湖在中国存续了十年。在此之前，CEO们为了应对高处不胜寒的孤独感，会选择阅读有关领导力的书籍、雇用高管教练、借助咨询公司的力量，或报读商学院，但终有“隔靴搔痒”之感，一方面，专业人士的视野范围有限；另一方面，一旦牵扯上利益关系，CEO们无法指望对方毫无保留、毫不粉饰地指出那些难以面对的真相。

这正是私董会生生不息的理由。

01

“中国老板是世界上最勤奋的老板”

伟事达（Vistage）是私人董事会的鼻祖，官网显示，它的全球会员人数超过24000名，覆盖20个国家。

兰刚是伟事达中国第二任CEO，更早以前，他白手起家创立了中国首家专业高管人才寻访机构——斯坦达（Standard）人才顾问有限公司。伟事达董事会成员迈克尔·米尔肯找到他的时候，这位20世纪80年代驰骋华尔街的“垃圾债券之王”对伟事达的“汉化”前景将信将疑，理由是他们在日本尝试发展本地企业家为会员，但多年下来并不成功。

兰刚既有创业的经历，又有500强企业的管理经验，直觉告诉他，私董会在中国一定有人买单。

他告诉米尔肯，拿日本对标是不明智的，“中国人现在的精神气质更像美国人，我们非常实用。中国老板是全世界最勤奋的老板，周末忙着各种学习、社交、应酬，一刻都不愿意在家闲着”。

他甚至给对方描绘了一幅图景，中国有数千万名中小企业主，哪怕能把其中的千分之一发展为会员，也能达到美国的规模。米尔肯听了无比激动，当下决定在中国设立伟事达直营机构，而不是其他国家的特许经营模式，渴望在这里复制美国总部的成功。

伟事达的“汉化”主要体现在两个方面，一是尝试建立中文组，私董会小组成员之间用中文交流，母语更有利于直抒胸臆，称兄道弟，培养感情；二是打入民营企业家，而非跨国企业的中国区高管，这同样符合中国国情，和负责执行的职业经理人不同，民营企业家是真正需要做战略决策的人。

在中欧国际工商学院管理学教授忻榕看来，作为一种后EMBA时代企业家的新型学习模式，“中国特色”的私董会生逢其时。

一方面，很多企业家在读完EMBA后，需要解决如何将所学知识落地的问题，私董会这种以集体对话为核心的学习模式，起到了帮助企业家们完成知识转化的作用；另一方面，在移动互联网的猛烈冲击下，很多原有的理念、经验和模式都正在被打破，不确定性成为新常态，企业家们面临不少新的挑战和迷惑，相较于传统的静态学习，私董会这种围绕企业家当下的困扰展开的动态学习，更能满足他们的需求。

忻榕的观点与外滩董事会创始人宋岩不谋而合。在宋岩看来，企业一把手是一个“特殊群体”，“他们既有突破性思维，不受规定套路的束缚，又在个人和组织管理上有很多困扰，无从得到答案，私董会里，实践者之间相互的切磋和碰撞是有价值的，它为企业家寻求突破提供了一个抓手”。

但愿景有多美好，现实就有多骨感。

领教工坊联合创始人肖知兴是研究社群组织的学者，据他观察，在私董会出现之前，大佬们参加的，要么是入会资格严格审查的封闭俱乐部，满足自己社交、生意的要求；要么是公众性、媒体性的大场子，满足自己公关、作秀、发声的需求。

至于私董会，显然满足不了老板们的炫耀性社交需求，它甚至不是论资排辈的地方，不以企业规模论英雄、排座次，而是强调平等、参与、分享，企业家圈子的通行规则，在这里失灵了，问题是，大佬门愿意放下身段，“躬身”入局吗？

02

001组

“伟事达中国”的首要任务，便是挖人去做“私人董事会主席”。当时，张伟俊已经从事了好几年的一对一的“总裁教练”工作，听猎头介绍西方有这样一种“一对多”的“集体教练”模式，在好奇心的驱使下，欣然前往美国伟事达总部参加培训。

培训结束后，张伟俊信心满满地认为自己已经具备了应付各种困难的理论武装、技术支持及思想准备，用一个月时间把一个15人的私董会小组建立起来完全不成问题。然而事实是，之后的三个月里他的自尊心饱受摧残，自信心几乎降到零点。

兰刚记得，那段时间，张伟俊经常晚上10点多还在办公室给别人打“销售”电话，在电话里跟对方慷慨激昂地说，“你要成为见证中国私董会的第一批人”。

2010年年初，13位来自全国各地的企业一把手，抱着“给面子”“试试看”的心情，参加了“伟事达中国CEO私董会001组”的第一次会议。

王鹂是第一批001组会员，教练在她身上寄予了深切的希望，不仅因为她是屈指可数的女性，还因为她特殊的身份，作为一名职业经理人与一位民企创始人一起加入了001组。

“你知道我老板受的第一个打击是什么吗？”王鹂向《中欧商业评论》回忆，“我和他都是新来的同学，要用两分钟介绍一下自己，我大概说了一分钟就坐下了，轮到他的时候，两分钟过去了，他才讲到小时候的经历，时间就到了被叫停”。

这位老板半年后离开了001组，他始终很难适应私董会“直言不讳”的交流形式和各种纪律。王鹂后来也离开了，她走后，001组再没有接受其他女性组员，这是一次组内表决的结果，前TCL多媒体CEO赵忠尧告诉《中欧商业评论》，包括他在内，当时，几乎所有男性都投了赞成票，“有女性在场，我们说话放得没那么开”。

在001组近4年，王鹂感受到一团和气的时候少，多数都是讨论、争论、辩论和体无完肤的质疑，正像一位企业家说的“穿着西装进来，穿着泳衣出去”。

她原本是个自负的职业经理人，对自己的观点无比自信，私董会在原本的自信之上覆了一层自省，“我会问自己，你发言究竟是为了开放地说一个观点，还只是想打击那些你看不上的老板？你觉得别人不应该有面子，自己就没有在维持一个高大上的职业经理人形象吗？”

在王鹂看来，这一代民企的成长多数是搭乘了中国经济30年高速发展的列车，靠灵敏的嗅觉捕捉商业机会，靠勤奋吃苦打赢局部遭遇战，但这也让一批企业领导人产生错觉，误以为这种借势而为的捷径可以一直走下去，有的因而开始头脑发热、迅速膨胀，以为自己无所不能，对员工和团队，无法听取不同意见，对流程、系统缺乏认知和信任。

私董会这面镜子，也许会帮助一些愿意突破认知局限的创始人成长。

张伟俊自称“皇帝教练”，“说白了就是企业家太把自己当回事，过于强势不利于发挥团队积极性，把强势发挥到极致就成了皇帝”。

“皇帝教练”张伟俊

001组成立10年了，每年都有人加入，也有人离开，离开的原因各不相同，有人因为不适应主动“退群”，也有人经民主投票被“劝退”。

这个组在“吐故纳新”上有默认的“法则”，“纳新”上，主张“生物多样性”，新组员最好来自不同的行业，年龄最好是“后浪”，有利于给组员中的主力——70后带来新的刺激；“吐故”上，一年一次，所有人写下心目中“对小组贡献最少”的那个组员名字，票数最高的自动被淘汰。

也不是没有例外。

金轮蓝海股份有限公司创始人陆挺记得，001组曾有一位组员，他的企业营收在很短的时间内就达到了几十亿元，而且商业模式炙手可热，备受推崇，但就是这样一位事业处在加速上升期的老板竟然被“请”出了001组。

决定要不要留他的时候，一开始，组内分成势均力敌的两派，一派认为，他来自一个新行业，想法又活，对组员有很多触发；另一派认为，这个人不“正”，经营中不择手段，为了打压竞争对手，甚至不惜使用下三滥的招数。

两派僵持不下的时候，陆挺站出来旗帜鲜明地表态：“我们小组难道可以容忍三观不正？如果连这一点都达不成一致，我们在一起到底是为了什么？”就这样，001组当天创造了一项历史纪录——在座人员全票通过开除一位组员。

教练张伟俊已经习惯了在这样的场合后退半步。

他一度擅长扮演“坏人”，用各种尖锐的问题刺激老板们反思自己的领导力水平，比如，你跟高管团队的关系怎样？他们愿意跟随你，是出于真心，还只是因为你手里掌握着他们的生杀大权？10年后，他给自己的定位是“陪练”，“我不直接挑战，而是挑动他们互相挑战，相当于一个Facilitator（引导师、协调师），要是场面过于火爆，就出来‘抚平’一下”。

尽管通信科技发达，人们似乎能以无数种方式跨越大洲彼此连接和沟通，但是，与同伴们面对面交流，却比历史上任何时候都显得更加急迫。VUCA时代，企业面临的处境愈加复杂，最高决策者们会对彼此更加需要和依赖。

不止一位组员告诉《中欧商业评论》，像“接班人”“墓志铭”这一类敏感话题，走出001组，就找不到人可以痛快地聊了。

在001组，彼此分享墓志铭的传统源自一场意外。曾有一位40多岁的组员、上市公司的企业家，连续几次因为工作忙缺席了小组活动，再一次听到他的消息，却是公司发来的讣告。

“就是过劳了，组里大多数人都有这个倾向，觉得自己是铁打的，放任身体变差，”张伟俊邀请组里每一个人写墓志铭，“墓志铭说白了是你到底要什么，是‘我为家族赚来了15亿美元’，还是其他的东西。”

这就是私董会最大的魅力，它创造了一个场域，让企业家能够静下心来，脱离熟悉的工作和生活场景，放心地去分享“5%的话题”。这5%的话题跟家人不能讲，跟投资人不能讲，跟董事会也不能讲，但这些话题会影响一个企业家的生命状态，长久压抑、搁置，企业家的生命力就无法绽放，领导力更无从谈起。

03

虚火

和兰刚的见面约在一个咖啡馆，他风尘仆仆地赶来，卸下双肩包，点了一杯气泡水，很容易被误认为是一个约投资人见面的创业者。他卸下伟事达CEO的身份很久了，新浪微博上，他在自己的名字后面加上了“私董传播人”。

在伟事达，他最终没能实现“将千分之一中小企业主发展为会员”的愿景。张伟俊的001组建起来后，美国总部的高层看到了扩张变现的希望，他们告诉兰刚，“Go and find 10 Weijun（去找10个伟俊）”。时隔多年，张伟俊半开玩笑半认真地说，“是我‘坑’了他（兰刚）”。

伟事达在中国的经营状况并不理想，开局不利后便匆匆撤资，卖掉特许经营权，直营变加盟，仅留下伟事达私董会这块招牌。

但几乎与此同时，“私董会热”兴起。在北京、上海两地，“私董会”成了时髦名词。在西部成都，也出现了天府私董会。仅正和岛内，一年时间，就组织了近百场私董会，参与“岛邻”（会员）超过千人。

眼见私董会红火起来，不少培训机构、俱乐部改头换面，开始以此概念拉拢会员。张伟俊有些担心，合格教练的缺失，会让一个很好的“学习+社交”圈子走上弯路，再次陷入浮华社交圈子的陷阱。

在2014年接受《中欧商业评论》采访时，他直言，“当下中国，想做私董会教练的基本不合格，合格的基本不想做”，并预测那两年涌现出的“私董会”90%将活不过三年。

一个私人董事会小组运作得如何，教练非常关键。在美国，教练往往是卸任的CEO，年龄大都在50岁以上，不仅有很强的专业能力，还有良好的业界口碑，唯有如此，才能让那些身经百战的企业家信服。

在中国，退休CEO人数远远不及美国，即使退休了也很少有人愿意出来做教练，愿意出来的，如果很享受“好为人师”的感觉，不能完成从“领导、专家”到“教练、陪练”的身份转换，也不算合格。

在外滩董事会创始人宋岩看来，深刻的创业经历、丰沛的人生阅历，以及在此基础上对人性的洞察，少了其中任何一个要素，都撑不起一个合格的教练。

“外滩”创立之初，宋岩为了充实教练队伍，办过收费的教练培训，学费不低，报名的人不算少，基本都是公司的HR，结果全军覆没。“都不是我要的人，我跟负责培训的合伙人说，‘我要的是有创业经历的教练，不是想接近老板做生意的人’”。

伟事达中国前CEO吴强经常形容私董会教练这个职业“引无数英雄竞折腰”，“美国教练一半以上来自会员，而我参与培训的中国教练里，十个中能有两个成功把小组带起来就很不容易。他们都拥有漂亮的履历，但转型做教练需要收敛起专家的面孔，这是最难的地方，跟‘自废武功’差不多”。

除了“合格教练不足”这一制约私董会遍地开花的最大瓶颈，判断一家私董会做得好不好，标准只有一条：私董会小组持续三年之后的存活率。

现实情况是，私董会建组不易，存活更难，吴强有很深的体会，“三年是第一个坎，迈不过去，组就散了”。他带领的小组进入第三年的时候，组员之间的信任遭遇了前所未见的挑战，出席率下降，不满一点一点累积。

眼看小组岌岌可危，吴强想出的最后一招是“拿自己开刀”，他决定给自己开一场特殊的私董会，请组员对他提出尽可能严厉的挑战和批评，就当他不在会议现场一样。虽然对吴强来说，这个过程“无比痛苦”，但好歹奏效了——小组在度过了“三年之痒”后，信任更加牢固，“我能让组员对我火力猛，那我对大家也肯定不会手下留情。撕破表面的和谐，最真实的才是最有颠覆性，最有价值的”。

私董会圈子里流传着一句名言：让你决心进组的是教练，让你决心留下的是组员。时间越长，小组成员的作用就越大，教练越来越往后退，也许一开始教练的作用是80%，后面要退到20%。大家为了共同的目标走到一起，就能够实现自发、自动的自组织。

几年做下来，张伟俊发现了一个规律：很多老板最开始进入私董会都是为了做好企业，但到后来会越来越关注如何做好一个领导者。

他们会经历一个从理性到感性的过程，抓商机、抓人脉的需求慢慢让位于彼此支持、抱团取暖。“很多人后来才意识到，自己的情感需求其实超过了人脉、资源这种说得清、道得明的东西。”

天然地，这是一个文火慢煨的过程，虚火替代不了。

04

分流

领教工坊是目前国内教练阵容最豪华的私董会机构，官网上显示的教练名单中，前HP大中华区总裁孙振耀、前光明乳业董事长王佳芬、前华为副总裁洪天峰都赫然在列。

在领教工坊联合创始人肖知兴看来，三位企业家的加盟是三个标杆性的事件，打通了外企、国企和民企三条寻找领教的途径。

创业前，肖知兴是中欧国际工商学院管理学教授，学者出身的他并不认为国内学者是教练的最佳人选。

“在西方成熟的市场经济国家，一部分最聪明的人会选择做学者，这些人见到企业家，电光石火，很快就能把问题说透，但中国不一样，最聪明的人会不会选择做学者，是要打一个问号的，所以往往学者跟万里挑一、‘人精’一样的企业家过招，很难招架得住。”

离开伟事达后，兰刚创立了私董功场，和“学术基因+大咖教练”的领教工坊不同，私董功场的定位是一家私董会传播和服务机构，他形容自己是一个芯片的供应商，输出的是私董会最核心的技术——同侪教练技术。

“我不想重复伟事达，老肖（肖知兴）也认识很多名人，高举高打，我们也没这个条件，再去重复也没有任何意义。”

兰刚想要打破私董会被少数人垄断的特权，“我们做的可能会让一些人不开心，毕竟把私董会祛魅后，就显得不那么高大上了。但为什么说我是一个私董传播人，就是希望这件事不要显得那么贵，那么高不可攀”。

这位典型的“U盘化生存”创业者正马不停蹄地把私董会流程——那些可复制的主持“套路”——植入MBA/EMBA课堂、财富管理机构客户、《王者荣耀》电竞俱乐部老板……只要跟着客户需求走，任何商学院、企业、社群都可以是兰刚的服务和合作对象。

但并非所有人都认同将私董会产品化、规模化。如果在张伟俊面前提“产品”，会被他迅速皱着眉头打断，“这两个字刺激到我了，私董会不是产品，场景不一样，人不一样，里面千变万化，不是‘三段论’‘七步法’可以概括的”。

创立七年的外滩董事会也在探索一条高度个性化、不可复制的“反套路”。 “外滩”的企业家多来自长三角地区，地缘的亲近加固了成员之间的黏性。

创始人宋岩形容自己是“深夜食堂”的老板，在“外滩”，他努力营造有温度感的居酒屋气氛。企业家们“拼杀”归来，卸下厚重的铠甲，分享“街头智慧”，解决实打实的问题，抵御人类学家项飙所说的“附近的消失”。在宋岩看来，凡是不服务企业家群体，不建立长期关系小组的机构，都不是私董会。

在五五私董会创始人刘佳砚看来，私董会不是不可以走群众路线。“如果当成商业模式的一个‘配件’，它可以搭配到任何地方，但如果它是你商业模式中的那个‘核心主件’，我觉得它的约束条件太多了、太精致了，注定不会是一个很大众的事情。”

2006年底，毕业于沃顿商学院的刘佳砚和丈夫冯晰放弃了在美国的咨询师工作，回国创立中国五五总裁俱乐部（后更名为五五私董会），力图引入在美国考察到的私董会模式，同一年，伟事达进入中国，双方碰了一面后，刘佳砚夫妇更坚定了最初的想法，在中国做私董会，要经过本土化改造，照搬美国模式，会出现水土不服。

五五私董会和伟事达的建组思路不同，后者是教练本位，由教练亲自招募组员，领教工坊虽然创新了“教练+召集人+董秘”的铁三角模式，本质上还是高度倚赖教练的“个人光环”。五五则将平台置于比教练优先的位置，当平台招募到一定数量的会员之后，自动成组，教练的定位不是一呼百应、富有个人魅力的导师，而是功能性更强的“结构专家”，他们知道如何巧妙地穿针引线，促进互动。

私董会之外，五五近年来也在不断尝试其他定制的会员服务，包括帮助会员企业建立内董会（由有利益关联的总裁和高管团队组成的内部私董会）、搭建股权激励结构、开发OKR软件等，这些服务统一归到平台赋能中心，另外，针对平台上科技类企业多、资金需求大的特点，2013年，五五由会员共同出资建立了自己的投资基金。

也有投资人干脆把被投企业拉到一起搞了一个私董会。比如之前提到的职业经理人、前001组成员王鹂，在辅佐了不同代际企业家之后，王鹂从职业经理人变为投资人，她认为私董会是创始人这个群体非常需要的学习方式，于是建立了“砥砺会”。

砥砺会不对外招募组员，只对被投企业创始人开放，不用交会费，相当于投后管理，借助私董会的场域，投资人可以高杠杆地辅导创业者，再也不用担心他们“报喜不报忧”。

王鹂的发心是，通过砥砺会，尝试解决从创业者到企业家这个过程中遇到的种种问题。她提到了李宁，“我为什么觉得李宁是个企业家，甚至它未来商业上成不成功，已经不是最重要的，重要的是每个人都相信这个企业是有伟大使命的”。

无论领教工坊、五五私董会、外滩董事会、私董功场各自的商业化探索，还是砥砺会对投后管理形式的创新，伟事达的中国“门徒”们都坚信时间的力量。商学院的MBA、EMBA一般学习18到22个月就毕业了，私董会的“组”却可以长期持续下去。

在美国，小组延续10年以上是很常见的事，甚至有的企业家多年前就把公司卖了，步入晚年，依然拄着拐杖参加活动。私董会小组的意义已经超越了普通学习群体和社交群体的意义，成为企业家们人生的某种归属。

05

人生的逻辑大于商业的逻辑

外滩华尔道夫酒店大堂，四个人围着一张小小的圆桌，万山的面前支着一台平板电脑，他率先打破沉默：“来，我们来各自介绍一下自己吧。”有一刻，你甚至怀疑他会掐着秒表提示“时间到，下一位”。

万山今年刚过40岁，创业十年，三年前加入EO（创业家协会），EO是一个非营利的全球企业家自组织，1987年脱胎于YEO（青年创业家协会），目前有14000名会员，遍布61个国家。

万山所在的华东小组有8个人，他们约定每月固定碰一次面开Forum（讨论会），流程是固定好的——由组长担任moderator（主持人），每位成员从生理、心理、事业、家庭中选取一个或者几个维度发言三分钟，随后是“自愿”环节，大家各自贡献主题，比如“公司账上没钱了怎么办”，最后所有人依据紧急性、重要性投票选出当期活动的讨论主题。

在EO，不存在领教、导师或教练，它将私董会的精髓——企业家之间的同侪学习——运行得更为彻底。对于万山来说，每一次讨论会都不是一般的聚会，事实上，很少有这样的场合，可以让他和其他创业者们一起坐下，毫无防备地展示坦诚、脆弱的一面。

随着每次会议的召开，他们之间的相互信任不断加深，彼此也更愿意敞开心扉，话题也从HOW（怎么做）深入到了WHY（为什么），它关乎一个人的终极哲学命题“我是谁”“我从哪儿来”“我要到哪儿去”。

万山创业起步时一帆风顺，公司规模不大，也不愁接不到订单，渐渐陷入不自知的自满，直到一场危机将他的信心、激情从波峰拽入谷底，在EO，他认识到“在自大和自卑之间波动”是许多创业者每时每刻都在承受的常态。

邓宁-克鲁格效应揭示了“愚昧之巅”与“绝望之谷”

如何跳出这列过山车？他用操作系统打比方，“提高销售额、留住核心人才，这些说到底只是应用软件，但企业能走到什么高度，取决于企业家的‘操作系统’，有的人是健壮的LINUX，怎么搞都不会崩，有的人是Windows，动不动就蓝屏，还有的是DOS，不思进取，思维方式还停留在上个世纪”。

应用软件是商业的逻辑，操作系统是人生的逻辑，人生的逻辑大于商业的逻辑，私董会试图疏通的正是企业家们的人生逻辑，让企业家们变成更好的人。

“问题出在前三排，根子还在主席台”，肖知兴和领教工坊的教练们常把这句话挂在嘴边。工坊的另一位联合创始人朱小斌也坦言，之所以下定决心离开商学院，是因为意识到象牙塔里的纵向学习无法帮助民营企业家们突破自身的瓶颈。

“我们还是把私董会当成一个教育的手段，目的是帮助中国民营企业的组织成长，成就更多美好企业。”过去十年，朱小斌见证了外企的衰退和民企的崛起，“中国要提高在全球的竞争力，需要有一批像华为、阿里、腾讯这样的企业。”

企业家像钻石，是在非常特殊的地理和地质条件下才能生成的一种物质。在任何国家，企业家都是一种最宝贵的资源。横向学习的逻辑就是：只有钻石才能切割钻石。人是目的。

26年前，张伟俊在美国学习心理学的时候，哈佛大学心理学博士丹尼尔·戈尔曼有一次神秘兮兮地告诉他，自己正在酝酿一本书，书名叫Emotional Intelligence（情商），《情商》1995年出版以来，这一术语现已成为人们的日常用语。他觉得，私董会大概也会遵循同样的规律，随着时代的前进，不再陌生、特殊、有距离感，最终植入人们的潜意识，并归于平常。