有效，是管理者的责任
浪费时间与错误决策
是管理者的盲点和痛点
Lisa：德鲁克一生写了40来本书，为什么您在小组里推荐《卓有成效的管理者》作为入门书？
王欣：《卓有成效的管理者》是每一位经营管理者的必读书，没有之一。
管理自古有之。在德鲁克之前研究管理学的人也很多，为什么他被称为现代管理学之父？答案可能出乎大家的预料。管理学是一门非常年轻的学科。上个世纪50年代之前，全世界的大学里面没有管理专业，与企业经营管理相关的思想和方法散落在众多的学科之中，无法形成独立的系统和体系。
我们今天看来如此重要的经营管理，登不上学术的大雅之堂，只能在企业中凭着同事的经验和教训口传心授。与今天的管理学最接近的是经济学中微观经济学研究的问题，例如商品、购买行为、供需等等。然而，当年的经济学研究聚焦于资金和货物的流动，而非人的目的与价值。
德鲁克正是从人的角度，建立起现代管理学的。管理学是一门“人”学。相对于经济学从外及里地研究人如何参与经济活动，管理学是由内而外地思考人如何创造价值。
1954年，德鲁克创作的《管理的实践》出版，立即有好几所美国大学将其选为教材，自此管理学这门学科被建立起来。接下来的半个多世纪，管理学蓬勃发展，包括MBA教育在内的管理学研究和教育遍及全球，学科不断细分，包括市场营销（菲利普·科特勒）、竞争战略（迈克尔·波特）、创新突破（克里斯坦森）、组织文化（沙因）等等。管理学界群星璀璨。
算下来，我学习、实践、研究管理学也有三十几年了，参加过各类企业内训，也读过MBA、DBA，教学、顾问、咨询、教练都做过，扪心自问，德鲁克的几本经典在我看来依然如泰山北斗。
正应了朱熹的那两句诗：问渠哪得清如许？为有源头活水来。
《卓有成效的管理者》这本书是德鲁克管理思想的入门书。德鲁克的整个管理体系可以分成三部分，分别涉及个人、组织、社会，而《卓有成效的管理者》所阐述的是管理者个人的成长和管理，是写给我们每一位管理者自己的一本书。
大部分的管理者想到管理这个词，想的都是怎么管别人，而这本书教我们的是如何先把自己管理好。德鲁克开篇就说：“管理者能否真的管理好别人，从来没有被有效地验证过，但管理者完全可以管理好自己。”
所以，读《卓有成效的管理者》，我们能学会如何管理自己。
Lisa:为什么选择王雷译的这个版本？为什么要读原书？我只听解读可以吗？
王欣:《卓有成效的管理者》我读过四个版本。管理和人文学科的书不像自然科学的数学公式，翻译上很难做到精准。王雷是我在IBM工作时的同事，他是一位管理者。正如他在“译者序”中表达的，他怀着对翻译工作的敬畏，花了五年多的时间完成了这个译本，并将拿捏不准的词都用括号标了出来。
在得知我选择他翻译的版本后，王雷在感谢之余还发来了勘误表。他知道我手中的版本是本书刚刚出版的时候他寄给我的，故提醒我要仔细订正。王雷一直在听取各方意见，力争在每次加印的时候持续改进译文，以求“信、达、雅”。
还有一个原因是这本书是“中英对照”版本。大家可以参考书后的原文，体会德鲁克英文表达的韵味。
聆听无法取代阅读。阅读的过程是思考的过程。阅读可以自己控制进度和节奏，有足够的时间和空间思考，唯有这样才能内化成自己的知识和智慧，才能产生行动的渴望与决心。
Lisa:《卓有成效的管理者》这本书，我读了目录，最感兴趣的是如何有效地决策，但为什么开篇就是“认知你的时间”？大家的痛点却不是放在第一位的？
王欣:如何做出有效的决策的确非常重要，在本书中，德鲁克花了两章的篇幅；然而，时间管理是绝大部分管理者的盲点。正如德鲁克在书中指出的，绝大部管理者根本不知道自己的时间都花到什么事情上去了，还以为自己每天都在忙最重要的事情；其实，他们的大部分时间都被他人或者日常琐事占用了；而且，管理者往往浑然不知。
时间是最宝贵的资源，没有之一。钱花了还能挣回来，时间流逝了就再也找不回来了。一位连自己的时间哪儿去了都不知道，甚至不在乎的管理者，怎么可能“有效”地管理自己呢？哪有时间深入思考和交流呢？从早忙到晚，怎么可能做出有效的决策呢？
因此，德鲁克在书中提到，达成有效管理的第一步要从记录时间开始。干一件事就马上拿纸笔记下来。我的体会是，记录时间本身就是锻炼自己的觉察，记录时间本身就是在修炼有效性。如果管理者能够记录每天的时间，并尝试调整时间分配，哪怕是两三周，收获成果会立竿见影。如果能够养成习惯，则工作会越来越有效，慢慢地会没有那么忙，也没有那么累了。
我辅导过的高管中认真记录时间的，在两个月内各方面的成效提升都非常明显。普遍的成果之一就是有更多的时间陪伴家人和孩子了。
这五个习惯与天赋、出身、种族、性别、年龄等我们无法改变的因素都没有关系，甚至与身体是否健康或健全都没有关系（书中他举了霍普金斯先生的例子），只跟这五个习惯相关。有的人可能天生学得快，有的人在某一方面学起来稍慢，但经过正确的刻意练习都能学会，都能实现卓有成效。关键是要真的去做。
管理是一门实践学科，就像厨师只看菜谱学不会做饭一样，读了得去做，做了再来读，反复体会，方得要领。
Lisa：划水、摸鱼、躺平、反内卷在年轻一代知识工作者中较常见，是因为工作缺乏有效性，还是成就感缺失、持续拿不到成果导致的？德鲁克在本书中反复强调，有效是管理者的责任。责任其实大部分人都不愿意背，但成就感却是大部分人都追求的。有效和责任有何关联？我们改善当前局面的方法是否是帮助管理者拿到成果？
王欣:说到内卷，我曾专门找九零后请教什么是“卷”，听到很多不同的解释。比如说，你加班我也加班，这个叫卷；比如你做一件事要做得好，我下一次比你更好，也是卷——这么说来，奥运会也是很卷的。
作为企业，希望优化公司里的一个流程，改进产品让用户使得更好；作为消费者，希望智能手机厂商一年一年迭代。我觉得这样的卷，越卷越好。如果在公司内部搞办公室政治，比谁走得晚（实际上没啥事），老板没走我也不走，这样的卷问题就比较大。
问问自己，我做的对客户有价值吗？对同事、对团队有意义吗？我付出的努力能够帮助谁达成更好的成果呢？如果没有，这种卷就是浪费资源。与内卷同时存在的是划水、摸鱼、躺平，这种现象多了以后，企业一定会出问题。
Lisa: 现在劣币驱逐良币的情况很多，有意义的竞争太少了，大家有一种情绪，反一切卷。我们的解决方法是在时间范围内给他帮助，拿到相应成果，提升他的成就感。让大家知道我们有一个相对有益的竞争环境，能有助于他的成长发展。
王欣:绝大部分人在工作当中都希望不浪费时间。一个人抱怨内卷，从积极意义上讲是不希望公司这样。管理者的责任是要让团队有成就感、觉得做事是有意义的，把目标设置成大家可以接受的，能够得到成果的，能在公司里分享这种喜悦的。
Lisa: 帮助大家找到成就感是个命题。很多人达不到自身预期或离目标越来越远时，自信心、驱动力会下滑，但很难意识到要借助外界来解决。有成就感、有结果时，也许这个问题会被化解。德鲁克把管理者、有效性、责任三者画了非常强的等号。
王欣:一个人进入一个组织必然会承担责任。到公司去上班是一份责任，这份责任是天然存在的，你承担还是不承担，责任都在那，是面不面对的问题。组一个团队，首先考虑的是招靠谱的人。靠谱的基本条件就是他愿意承担责任。
管理者的一个责任就是能有效地把这个团队组织起来，让团队中的每一个人明确自己的目标，承担团队的责任，做出自己的贡献，创造顾客的价值。
对一位刚毕业的年轻人说，今天你要承担责任，可能要把人家吓坏了。通常我们会说：这事要怎么做，你做什么，我做什么。然后，认真地倾听他的想法，一起商量。最后会说：这项工作我们大家靠你了，当然，遇到任何困难你可以随时来找我或相关同事商量。如果他说没问题，这就是承担责任了。这就是在培养他负起责任来。
有时候拍拍肩膀，就传递了一种责任；一个拥抱，就表达了真诚的赞许。
Lisa: 是的。一上来跟小朋友讲在这个岗位上你有责任，听起来沉甸甸。如果说，我帮助你拿到相应的成就感，实现自我价值，这是一个自然而然的过程。这是我对有效和责任的理解。
王欣: 同意。同事真正害怕的未必是责任，往往是责任背后的风险。人潜意识会趋利避害，面对风险下意识地回选择逃避。杰克·韦尔奇在他的著作《赢》里讲，早年间，有一次他做化学实验把实验室弄炸了。他写了份辞职报告，报告中总结了他从中汲取的教训。上级看了他的报告说：没事了，你可以回去工作了。
GE允许员工犯诚实的错误。工作当中谁能不犯错呢? 他学到了下一次该怎么做，就是承担责任。
当管理者自己承担起责任的时候，团队里就有了承担责任的文化。管理者自己担责是需要谦逊和勇气的。我们做管理者的人要明白，我们可以抱怨下属不承担责任，然而，造成下属不承担责任的人其实是我们自己。我们要为下属不承担责任负责。
为什么大绝大部分创始人都习惯承担责任？因为，他们没有“上级”可以帮他们承担责任。
Lisa: 如果一个企业划水、摸鱼的人比较多，得想想是不是管理者有问题。通过学习我感触最深的是，让长处长出生产力。
“长出”这两个字用得真好。我们要认识到每个人都是不完美的，包括我们自己。这是一个重要的起点，要接受“没有人是完美的”这个现实。不高看自己，不矮化别人，尊重每一个人，包括我们自己。
关注每个人的独特价值，才能看到美丽又独特的风景。承认自己不完美也是改善关系的起点。提升自我认知，我们眼中的外部世界会随着发生非常大的变化。这种感受很像在观景电梯里从一层到一百层的体验。
儒家文化讲究“格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”，刚好与管理权威的正当性源于自我管理的观点不谋而合。管理不是改变别人，不是逼着鱼儿上树、赶着猴子游泳。管理是提升自己发现他人长处的能力，并能够将这些长处组织在一起，释放出巨大的生产力。
听过“木桶原理”的人很多，
真正明白因而做成了的人很少
王欣:总想让别人改变，甚至努力地去改变别人，这大概是管理者最容易犯的、也是最普遍的错误。我早年就有这个毛病，近些年好了些，不过，稍不留神还会犯。如果一名管理者不思考如何帮助自己和他人将长处转化为生产力和价值，而总是琢磨去改变别人，他通常会遇到怎样的挑战？
Lisa: 首先，我们改变不了任何人，也难以改变自己。我们必须看到每个人的长处，知道他们适合在哪里。每一个人都是有用的人才，放在合适的位置上都能焕发出光彩，用得好与不好是管理者能力的表现。
现在还有一个词叫内耗，自己跟自己较劲。上一次伟事达小组会我状态不是特别好，老和组员的长处相比较。不断问自己，我为什么做不到像他那么好？
当聊到东道主创造力问题的那一刻我猛然被点醒了，我的独特价值是创造力。像照镜子一样照到了自己的独特性之后，我就不再被自己不足的部分困扰。每个人都有他的独特性，而这点别人无论怎么做可能都会差一点点感觉。
王欣: 太棒了！每个人在工作生活中都会遇到好的和不太好的时候。我也有一段时间比较灰暗。一位朋友对我说，你为什么老关注你自己哪儿不行，老和别人比较？你的长处就像太阳，而缺点就像星星。当太阳冉冉升起的时候，星星就不见了。大家关注的是你的长处为他们创造的价值和做出的贡献。
经常有管理者会问，如果经常表扬下属，他会不会越来越骄傲自满？要求加工资、发奖金，甚至可能要去创业或跳槽？因而不让他觉得自己太有能耐，反而时不时地要敲打敲打。你怎么看这样的问题？
Lisa: 他们骄傲和自豪是对的呀，是自信的来源。帮助团队成员知道自己不擅长的领域是管理者的责任，也正是组建团队的初衷，对吧？我相信，每个认真工作的人都能看得到其他人的优势和价值。因此，起点之一就是帮助所有人意识到我们都是不完美的。
帮助团队建立提升认知说难也不难，最简单直接的办法就是在团队面前承认自己是不完美的。有很多方式可以让一个人意识到自己尚可提升的领域，但不是通过批评的方式。
王欣:当每个人开始绽放的时候，相信所有人都能看到别人的长处。当一个人看到别人长处的时候，大部分人自然就知道自己在某一个领域存在的差距，唯有接纳自己的短板，才能发自内心地感激团队中具备这种能力的人。良好的人际关系一定是聚焦目标、贡献和成就的。
《卓有成效管理者》里提到：组织的作用就是让一个人的缺点变得不再重要，而让他的长处得以发挥。在一个专业化的组织中，每个人都努力将自己的长处转化为生产力，这样形成的团队才真正符合“木桶原理”，而这样的团队背后一定有一位有效的管理者。
有效的管理者必须要学会如何让自己达成有效。
金句回顾：
1.大部分的管理者一想到“管理”这个词，想的都是怎么收拾别人，而 《卓有成效的管理者》这本书教我们的是如何先把自己收拾利索了。
2.德鲁克把管理者、有效性、责任三者画了等号。一上来就要一个人背负责任是很沉重的事，有成就感后，责任自然而然就担起来了。
3.管理者的一个责任就是有效地把这个团队组织起来，让团队中的每一个人明确自己的目标，承担团队的责任，做出自己的贡献，创造顾客的价值。
4.工作当中谁不犯错? 他学到了下一次该怎么做，就是承担责任。
5.我们要认知到每个人都是不完美的，包括自己。这是一个重要的起点，要接受没有人是完美的这个现实。不高看自己，不矮化别人，尊重每一个人，包括自己。让长处长出生产力。
