洞察与研究

张伟俊：请你分享“当老板的感觉”

创建时间：2023-10-27 15:29

老板只有愿意分享自己“当老板的感觉”，才能让高管们急自己之所急，想自己之所想。

 
 
作者 | 张伟俊（发表前部分内容有调整）
首发 | 《财富杂志》
正文 | 2957字
阅读时长 | 约6分钟
 
 
 
 

在之前的文章中我曾经谈到，企业家要想让手下的高管们分担责任、分担风险，必须愿意与高管们分享财富、分享权力。因为“你不分享，他不分担”。

 
但其实，随着社会大环境的变化，高管们的需求已经不再满足于老板仅仅与其分享财富和分享权力，实际上，他们还期待老板分享“当老板的感觉”。
我从一个具体事例说起，有一位企业家朋友，他在与高管们分享财富和分享权力方面做得很到位。
然而，我在他的高管会议上观察到的团队氛围却让人纳闷：这些人为什么都沉默寡言、惜字如金，即使偶尔多说了几句，也显得小心谨慎，甚至有点战战兢兢。
直到有一次老板向我“请教”如何“处置”他的财务经理时，我才恍然大悟。据老板自己陈述，在一次高管会议上，营销副总在汇报工作结束时，顺便向公司的财务部门提了一个与营销有关的要求。
那天公司的CFO生病请假，财务经理代为出席。实际上他只需会后转告即可，完全不用在会上表态，可这位刚来公司不久的“海归”，却当场把CMO的要求给挡回去了。
看到CMO有点下不了台，老板跑出来圆场：“会后商量商量，再想想办法。”可没有想到的是，这位财务经理竟然固执己见，振振有词地从公司现金流和合理避税两个角度，再次驳回了CMO的要求。
老板这下火了，当场把该财务经理狠狠地批了一通，并责令他回去写检讨。让老板始料不及的是，两天后自己收到的，不是检讨书，而是辞职信。
“该财务经理提到的公司现金流安排及避税事宜，您熟悉吗？”读完那封辞职信后，我问老板。
“我不懂。”他的回答简单明了。
“那您为什么发号施令？”
“我没有发号施令，只是建议他们会后商议。”
“按照分工，这事儿归您管吗？”
“CFO那天病假了呀。”
“那财务经理错在什么地方？”
“他太不给人面子了。”
呵呵，这下我知道往哪儿“下手”了：“他来公司之后一直在CFO手下工作，从来没有机会直接向您汇报。他那天在高管会议上高谈阔论，有没有可能是利用这个难得的机会，向您和高管们展示他的工作态度和能力？”老板若有所思。
“按照您的说法，他先是不给CMO面子，然后又不给您面子。实际上，他只不过是在上司面前坚持了自己的看法而已，而您却当众斥责他，勒令他写检查，您给他面子了吗？”
“但是，”老板开始辩解：“我毕竟是老板！数落他两句，就是口气过了点，也不是什么大不了的事情吧？这‘海归’的心理承受能力这么差，我是不想用他了！”
“您仔细读他的信了吗？”我问。
“我一看‘辞职信’三个字，就把它扔一边去了。”
这下，我算明白了：原来在这家公司里，老板尽管与高管们在一定程度上分享了财富、分享了权力。然而，他那“当老板的感觉”却一点儿也没有与高管们分享。
何谓“当老板的感觉”？
说得好听点，可以说是“自尊感”、“主人感”，而说得直白一点、通俗一点，就是在自己的“袖珍王国”里当“土皇帝”的感觉；就是惟我独尊、惟我独大、我行我素乃至肆意妄为的感觉；就是在某种程度上“众人皆跪我独站”的感觉。
套用一个网络时髦词语，就是“任性”。而要是手下的高管们也开始显得有点任性，或者说想与老板分享一些“领导的感觉”，老板就会感觉浑身不爽，甚至感觉受到威胁，进而有意无意地对那些“造反者”实行“镇压”。
对于相当一部分创业企业家而言，这种“当老板的感觉”是在不知不觉中慢慢形成的。
当它成了公司文化的一部分，成了“集体无意识”的一部分时，大家就对此习以为常，几乎感觉不到其存在了。
此时，可能引起变化的唯一希望便来自于外部。比如这位企业家，他就是在受到“海归经理”的刺激，并与我这个“海归教练”长谈两小时之后，才开始意识到自己身上的“老板感”的。
一年之后，该企业家“亲临”其新近并购的海外企业，他那“当老板的感觉”再次受到了挑战。
作为特邀“陪同”，我记得到达欧洲那个机场的时间是星期天傍晚。看到来接机的只有翻译兼司机一人，老板有些困惑：“总经理和其他高管呢？”接机者回答说：“今天是休息日呀，他们都在家休息呢。”老板不悦，脸拉长了。
我理解，在国内，老板每到一个地方，当地的分公司总经理和多位高管都会到机场迎送的。
第二天早上，活动的第一项内容是参观厂房和办公楼。一圈看下来，老板还算满意。突然，“我的办公室在哪儿？”老板发问。“考虑到您不会常来，我们没有为您安排办公室。要是您临时有办公需要，我们可以把小会议室腾出来给您用。”老外总经理回答说。老板的脸又拉长了。
这我也理解，老板在中国各地有好几家分公司，每家分公司的楼里，都有董事长办公室。尽管他一年最多去两三次，但那老板办公室，一定是所有办公室中最有气派的。现在，在这家他占有99%股份的海外分公司里，他这个老板居然没有办公室！老板的脸上有点挂不住了。
第二天早上我们同车到达公司时，老板一下发现公司正面的大墙上，给安上了一个写有公司中英文标识的、醒目的大铜牌。
“昨天早上我来时，怎么没有看到这个？”老板问。
“哦，是昨天下午您在开会时给安装上去的。”总经理轻描淡写地回答。
“当时为什么不叫我？”老板的口气明显不对了。
“为什么要叫您？”老外总经理一脸无辜。
我理解老板的心理，在国内，各地每成立一家分公司，一定会把老板请过去，搞一个像模像样的“挂牌仪式”。老板在当地重要人物的陪同下隆重剪彩，多有感觉！
现在我老板在里面开会，你老外居然在外面，就这样无声无息地把公司的牌子给挂上去了！“这公司谁是老板？！”我们的企业家朋友终于忍不住了。
不过还算幸运，他当时板着脸发问的对象是我，而不是那位老外总经理。要不然，我猜他写辞职信的速度，比上述的那位海归经理会更快。
长话短说，我与他又一次“促膝谈心”两小时之后，老板终于意识到了欧洲经理的办事“逻辑”与中国老板想要的“感觉”间的鸿沟。而且，“Do in Rome as the Romans do”（入乡随俗）。需要转变的，是他这位中国老板，而非欧洲经理。
让我把话题再拉回到国内。有研究者认为，中国当前小企业众多、大企业偏少的原因与中国人“宁当鸡头，不做凤尾”的习惯有关。
不少人在一家企业里做了若干年“凤尾”之后，就义无反顾地离职去做“鸡头”了。
我的不少企业家朋友对此现象长吁短叹，对离去的“凤尾”怨声载道。怎么办呢？好像没招？
我们都知道，华为是最早尝试内部创业的，收获的是众所周知的反面教材。盛大在这方面做了全面系统的努力，结果几乎全军覆没。后来，联想、万科、美的等公司又都步入了这一行列。
实际上，要我说，可以有比“裂变”、“创业”保险得多的解决问题的方法：在一家企业只能拥有一个“凤头”的情况下，通过培育企业的“鸡头文化”，让那些不甘心只当“凤尾”的人留下来，以“鸡头”的心态为企业服务。
让众多的能人在一个“凤头”的领导下都有“鸡头感”，谈何容易！“感觉”这个词与“财富”和“权力”相比，听上去有点虚、有点玄，说不清、道不明。
但是“感觉”的作用，有时甚至能够超越“财富”和“权力”。高管们一旦从老板那里分享到了“当老板的感觉”，能回馈给企业的价值是巨大的。
反之，老板要是只与高管分钱、分权，而不愿意分享自己“当老板的感觉”，那么在今天的国际一体化社会大背景下，要想让已经多少获得了“财务自由”、不需要再“为五斗米折腰”的高管们急老板之所急、想老板之所想，那无疑是水中捞月、竹篮打水。
 
本文作者 | 张伟俊
 
伟事达001组教练

 

持续担任伟事达001组教练，至今已超过13年

伟事达001小组成立标志着“私人董事会”在中国的正式启动

中国大陆首位公派赴美研修心理咨询并随后在国内实践、推广的学者（1986）。中国大陆首位在美国著名管理咨询公司工作多年并把其理念、方法引进国内的顾问（1996）。中国大陆首位国有体系内公开招聘、竞争上岗的“百万年薪海归CEO”（2002）。中国大陆首位把企业一把手领导力的提升作为全职工作的“总裁教练”（2005）。中国大陆首位与伟事达签约的“私人董事会”教练（2009）。

 

 

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