洞察与研究

负责，是当下最稀缺的领导力

创建时间：2023-10-27 15:45

问责不是责问，你搞懂它们的区别就会收获一个好团队

 

来源 | 伟事达官网

编译 | Della

正文 | 1416字 

阅读时长 | 约3分钟

 

 

 
 
问责对领导者们来说不是件容易的事儿，伟事达演讲人、大师级教练格雷格·巴斯廷说：“这是因为人们常常将问责误解为是责问、责罚。然而，领导力导向的问责，其实是一种选择。”
 

究竟该如何问责？
巴斯廷在《问责制：推动高绩效文化的关键》一书中说：“人们如何选择问责制，取决于他们的目标有多重要。”
每年12月，在巴斯廷教练带领的伟事达小组中，他都会要求企业家组员宣布一个商业目标、个人目标和领导力发展目标。他会问他们每个人一个简单的问题：“一年后你们想庆祝什么？”组员们会将目标写到白板上，一起看看各自在这一年中走了多远。
巴斯廷说，这就是问责制，是给达成者系统性的支持，帮助领导者记住他们的目标和承诺。当他们跌倒或停滞不前时，问责制是让他们回到正轨的强大牵引力。
 

责任心的力量
当在一群人中被要求负责时，领导者通常会变得更有责任心。
这种当众建立的责任感可以巩固企业文化，伟事达大师级教练谢丽尔·麦克米伦的经验提示，这样的领导者在整个公司获得了高度信任。
“这一切都是因为你承诺过要做什么。” 麦克米伦说，“听起来很简单，但最简单的事情往往最难做。”
当领导者不负责任时，问题就来了。这意味着没有兑现对员工的承诺，以及没有实现或放弃了目标，这会形成一种不信任的文化。
 

三个领导力导向的问责技巧
1. 找到价值观
问责的第一步是找到你的价值观，巴斯廷说，价值观决定行为，对领导者和员工都是如此。
作为领导者，我们必须忠于自己的价值观，想要员工“只照我说的去做，而不是照我做的去做”是不可能的。
领导者必须清楚什么是最重要的，否则问责将是一场艰苦斗争，因为价值观是决策的一个过滤器。 
当你在做CEO时，往往会遇到决策艰难的时刻。要记住，价值观是为了帮助你做出你不想做出的决定。
而这种决策方式会在公司内部形成行为习惯，作为领导者，你的工作就是要非常清晰地表明自己的立场。
 
2. 做出可衡量的承诺
大师级教练麦克米伦说，对任何希望变得更负责任的人来说，对目标的承诺都是至关重要的。
有两个基本问题可以得到承诺：
你在做什么？
到什么时候呢？
无论领导者是对自己还是员工，他们都应该不断地发问，直到这两个问题得到回答，并完成目标。
巴斯廷和麦克米伦都认为，目标应该符合SMART原则，即Specific具体的， Measurable可衡量的，Attainable可实现的，Relevant相关的， Time-based有时限的。
同时，这些目标应该利用数字化工具进行跟踪，比如Lifetick、Trello和Goalscape等。老派的领导者可能更喜欢便利贴、白板或笔记本等。
如果领导者或者员工没有负起责任，那么首先要做的就是好奇为什么。
这应该是一种正向的好奇心：
“为什么对我来说，负责这件事很难？”而不是“我为什么总是把事情搞砸？”
 
3. 加入一个同伴学习小组
有些人可以在没有支持的情况下对自己负责，但这需要高度的自律和诚实。
但即便是那些能够对自己负责的领导者，加入一个能够帮助他们保持责任感的团队，也可能会有巨大的收获。
“有人会鼓励你、不停地提醒你，这很棒。”巴斯廷说，“也许有些问题你已经想过了，但从别人嘴里说出来时，它们的重要性就会有所不同。”
通过同伴学习小组来提高领导力，你的承诺达成就有了团队的支持，而不再是独自行动。这意味着当你停滞不前或所采取的行动不起作用时，你需要以谦虚、诚实的态度给大家一个交代。
“把问责变成对话，弄清楚发生了什么，什么对你来说是重要的。在这个过程中，哪些事起了作用，哪些事没有成功。”巴斯廷总结道。
无论目标有没有实现，对小组负责的这个过程都是有价值的。通过这个过程，领导者会更加脚踏实地，勇于担责。
 
 
 

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