聚焦于少数最重要目标原则是很普通的道理，然而实践起来并不容易。
一个小男孩把手伸进一个装满榛子的罐子里，他尽可能地去多抓榛子，然而当他试图把手缩出来时，才发现罐子的瓶口太细了。他既不想放弃已经握在手中的榛子，又无法把手掏出来，于是哇哇大哭，伤心自己的不幸。
就像这个小男孩一样，在你瞄准一个更伟大的目标之前，有可能很难放弃一堆好主意。因此我们需要聚焦目标。聚焦于少数最重要目标原则是很普通的道理，然而实践起来并不容易。
下文有四条规则可以帮助整个组织了解将要完成目标的整体框架，聚焦目标，与您分享。
让你和你的团队聚焦目标，本身就已经是一个巨大的挑战。如果要整个组织或者更大规模的组织去聚焦目标的话，无疑会变得更加困难。以下四条规则可以让整个组织了解将要完成目标的整体框架。
规则1：没有任何团队可以同时聚焦两个以上最重要目标。
这条规则就像是发动机上的调速器。这里的关键就在于不能让任何团队、领导或者其他个人承担起过多的目标，请记住，他们都要接连不断地去处理一大堆日常事务呢！
规则2：你选择的局部战役必须要为赢得整个战争服务。
无论是在军事冲突中，还是在与饥饿、疾病、贫穷作斗争的过程中，都存在战役和战争的关系，你发起一次战役的唯一目的就是要赢得整个战争。在一个组织中，下层要实现的每一个最重要目标都应该而且必须为实现更高层的最重要目标服务。
举例来说，我们曾经为一家互联网经济服务公司提供帮助，他们公司的目标是到当年财年年底，收益从一亿六千万美元提高到两亿美元，从而满足投资者的期望。他们开始制订的方案是：一个新的国外销售团队承担800万的增长任务，主要销售部门承担其余的3200万的增长任务。
但是，其他部门做什么呢？技术团队应该为实现公司这个最重要目标发挥怎样的作用呢？这事和他们一点关系没有吗？不论如何，他们感觉自己被剥离在公司的最重要目标之外了。
经过一些认真研究之后，他们确定，作为下层组织，技术部门的最重要目标是提高持续不断为客户提供服务的能力。这是新客户选择服务商时的一条重要依据，或许是最关键的依据。这样，这支技术团队就要为这个最重要目标进行艰苦的努力了，而他们的成功，也将为其他部门乃至整个公司的成功扫清障碍。
一旦顶层的最重要目标确定下来，下一个问题就变得很关键了。不要泛泛地问：“我们获取成功需要做的所有事情包括哪些？”这个问题的答案太过冗长。你应该问：“要取得胜利，我们至少要做哪些事情？”这个答案将决定下层组织的最重要目标是哪些，有多少。
当你开始准备去赢得一场战争时，就得考虑确定组织有哪些局部战役了。这个具体过程我们会放到后面来讲。
规则3：领导可以否决，但不能独断。
如果一个组织的战略计划只是简单地由上级向下级分配任务的话，他们的执行效果就绝不会达到最好。
没有下属参与的话，你就无法创造出高效执行所必需的使命感。即使在最高管理层决定了组织的最重要目标之后，也要允许下边的各级领导分别去为自己的团队制定最重要目标。
这不仅仅有效发挥了集体智慧，更会极大增强全体成员的归属感和参与感。简单来说就是人们对自己亲自选定的目标会更有责任感，而这些目标也可以为实现组织的总体目标发挥作用。在此之后，高层领导就可以行使否决权，来选择哪些局部战役将会对赢得整体战争发挥最大效能。
使用规则1可以快速将一个宽泛的战略计划凝练为每个团队清晰的最重要目标，这既不是一个简单的自上而下发号施令的过程，也不是纯粹的自下而上。
在这个过程中，首先由高层领导将组织的总体最重要目标明确下来，这是一个自上而下的过程，然后，再由下面的各级领导和团队围绕此目标选定各自的最重要目标，并反馈回去，这是一个自下而上的过程。
规则4：所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准，类似于到什么时间，把某个指标从现有的X提升到Y。
每一个最重要目标都应该有一个明确的可衡量指标，并指明到某个时间必须要达到的水平，例如，一个旨在提高年收益的最重要目标可以这样描述：“在12月31日之前将新产品的年收益率从15%提高到21%。”这种表达方式清楚地阐述了现在的状态、将要达到的目标状态，以及达成目标的时限。
尽管看起来非常简单，很多领导依然在为如何把自己的战略目标转化为这样的形式而头疼，但是一旦他们完成了这样的转化，他和所领导的团队都将获得一个非常清晰的目标。
可惜的是，通常情况下，人们的目标往往缺乏这样的清晰度，我们经常可以见到一些没有时间限制也没有办法去衡量是否完成了的目标。
• 澳大利亚某旅游局：“积极带动昆士兰州旅游业发展。”
• 欧洲某投资公司：“将我们的证券投资从固定组合向生命周期策略组合转化。”
• 某跨国农商公司：“发现、聘用并保留优秀员工。”
以上这些目标都缺乏清晰的指标来告诉他们这些目标是否已经达成，比如“加快存货周转”，加快多少？“加强新老客户关系”，怎样衡量这个“加强”呢？“将我们的证券投资组合向生命周期策略组合转化”，又该怎样衡量我们是否做到这一点了呢？
• “在今年12月31日之前将库存处理率从8%提高到10%。”
• “在两年之内将我们的客户忠诚度指标从40%提高到70%。”
• “在五年内将40%以上的客户投资组合从固定组合转换为生命周期策略组合。”
• “在本财年结束时，在85%的绩效评级中引入新老客户关系管理解决方案。”
如果一个目标非常重要，那就有必要保证你能对其是否成功完成做出明确的判断。到某个时间，把某个指标从现有的X提升到Y，就是一种好的做法。
在制定完成期限时，我们经常会听到这样的问题：“我们应该为最重要目标留出多少时间呢？”我们的答案是：“具体情况具体分析。”由于一般团队或组织经常会根据年度来衡量或考核成绩，因此利用年作为基本的时间单位应该是个不错的选择。
我们也见过一些期限为两年或者半年的最重要目标，至于一些有关具体项目的目标，其完成期限当然还是和项目的完成时间保持一致比较好。具体的完成时限可以取决于你自己的判断，但请记住：最重要目标应该是一个既有诱惑力又有挑战性的目标。
精简目标并设定完成时限
1958年，刚刚成立不久的美国国家航空航天局（NASA）有很多重要的目标要做，比如，拓展人类对大气层和太空现象的认识，这和我们现在天天听到的许多“成为世界级的……”、“引领……行业发展”之类的商业口号一样。
尽管国家航空航天局的领导们有很多从不同侧面衡量这个目标的方法，但是他们依然缺乏一个清晰的截止时限，而且他们手头也没有苏联已经取得的成果。
但在1961年，肯尼迪总统在演讲中提到：“要在20世纪60年代结束之前，将一个人成功地送上月球并安全返回。”这才为国家航空航天局奠定了最重要目标的基调。
国家航空航天局几乎是在一夜之间找到了强大的新机会，打赢这场战争将是未来十年的最重要目标，而且它有着清晰的表述——让人类从地球到月球安全往返，截止时间是1969年12月31日。
下面是美国航空航天局在不同时间的两个目标表，读者可以从中体会传统组织的目标和真正的最重要目标之间的差异。
读者可以仔细考虑1958年的目标。
那么，这些目标取得什么样的结果才能有效带动美国国家航空航天局的工作呢？毕竟，苏联已经抢先向太空发射和输送了人造卫星及宇航员，而美国还停留在测试火箭的阶段。
相比之下，1961年的目标就只有一个清晰得多的最重要目标。
下一步，在这个事关国家荣誉的紧要关头，美国国家航空航天局必须要决定通过哪几场战役来取得战争的最终胜利了。
最后，他们选择了三个关键战役：导航、动力和生命支持。因为宇宙飞船需要在太空中以每秒18公里的速度向月球上的一个指定地点飞行，在绕地轨道上的速度也很快，所以精确导航绝对是个大挑战。
动力也不容易，因为要把一艘载有登月舱的火箭加速度到足以脱离地球引力绝非易事，当时世界上还没有那么大推力的火箭。
生命支持是最关键的一环，它至少需要设计一个太空舱和一个着陆舱，以便宇航员能够平安往返月球，并对月球表面进行勘探。
肯尼迪总统的演讲还包含了规则1的另一个重要方面：对好主意说“不”。他意识到，除了登月目标，国家也有其他很多有价值的目标，但是不得不放弃，所以就像他所说的那样：“有人问，为什么是月球？为什么选择登月作为我们的目标？因为这个目标将有益于组织和衡量我们最好的能力与技能，因为这个挑战是我们乐于接受的，因为这个挑战是我们不愿推迟的，因为这个挑战是我们想要打赢的。”
通过这种方式，他将美国国家航空航天局的工作聚焦于这个有着明确完成时限的目标，这个目标的达成也最终成为人类历史上最重要的探险之一。
现在，我们来考虑一个不一样的问题：当责任感飙升时，人们的士气和投入感会有怎样的变化呢？同样，也会有石破天惊的飙升，很多领导者都发现了这一点。
我们一般会倾向于认为当责任感达到最高点时，过高的压力会影响士气，但事实恰恰相反：聚焦你们的目标，将会同时提升团队成员的责任感和士气。
当一个团队从同时拥有十几个想要达到的目标精简为专攻一两个最重要目标时，他们的士气会发生戏剧性的变化。这就像在每个团队成员大脑中上装了一个开关一样，大家同时对自己下达命令：“开始！”如果你能打开人们大脑中的这个开关，就为他们出色的执行奠定了良好基础。当肯尼迪总统宣布要在十年内将人类送上月球时，他就打开了这样的开关。
你能回想一下自己作为团队一员，脑子里听到那个“开始”声音时候的感受吗？那是非同一般的体验，即使你手头还有无数的日常工作需要处理，你也清楚地知道将要完成的这个目标的重要性和完成时限。
更有意义的是，团队每个成员都为完成这个目标做出了贡献。每一个人都渴望成功的感觉，希望自己做的事情有意义，特别是在无聊时，这种感觉尤为强烈。
最后，请记住关于聚焦的这四条规则都是客观无情的。可能你多多少少还有些想蒙混过关的小心思，说实话，我们在工作中也曾有过这样的想法，但是，这些原则就像万有引力定律一样，它们并不在乎我们怎么想，也不在乎我们的具体细节，只会带来遵循规律的结果。
聚焦于少数最重要目标原则是很普通的道理，然而实践起来并不容易。
伊索寓言中有这样一则故事：一个小男孩把手伸进一个装满榛子的罐子里，他尽可能地去多抓榛子，然而当他试图把手缩出来时，才发现罐子的瓶口太细了。他既不想放弃已经握在手中的榛子，又无法把手掏出来，于是哇哇大哭，伤心自己的不幸。
就像这个小男孩一样，在你瞄准一个更伟大的目标之前，有可能很难放弃一堆好主意，就像史蒂夫·乔布斯说的一样：“我对我们放弃做的和选择做的事情一样感到自豪。”
来源 | 转自华夏基石管理评论《高效能人士的执行4原则》
