洞察与研究

伟事达日本游学团走访Nitori：哪里有什么神话，投入全部生命和热情而已

创建时间：2024-04-17 18:17

——Nitori访问记

Nitori，作为日本首屈一指的家具家居品连锁店，被誉为日本的宜家。然而，在日本市场，Nitori的发展势头极为强劲，其表现远胜于宜家。

宜家虽早在1974年进入日本市场，但仅过了十余年，便于1986年黯然退出。直到2006年，宜家才重新涉足日本市场，至今仅设有几家店铺。相比之下，Nitori在日本已经拥有数百家店铺，呈现出显著的竞争优势。

有调查显示，日本消费者对公司品牌认可度，Nitori排名第一；日本上市公司股票总回报，Nitori排名第一；在日本经济衰退的30年里，它的门店数量增长了38倍，净销售额增长了46倍，收入增长了118倍。

甚至还有调查显示，日本大学理科学生的求职首选是索尼公司，而文科大学生的首选是Nitori。

图：据《朝日新闻》报道，日本文科大学生求职首选是Nitori。

截至2023年底，Nitori在中国已成功开设92家门店，仅2023年的3个季度就纯增25家门店。Nitori上海徐家汇店开业的时候，火爆程度令人瞩目，派出所甚至出动警力以维持现场秩序。当时，顾客进店排队等候的时间竟长达90分钟。展望未来，Nitori的目标是在2032年前，在全球范围内达到3000家店铺。

图：Nitori上海徐家汇店开业时场面火爆，进店需排队90分钟。

伟事达日本游学团慕名而来，参观了位于东京闹市区的Nitori门店。陪同我们参观的老师在Nitori工作了近20年，她给我们讲解了Nitori的发展历史、经营理念，还有很多有趣的故事。

因为Nitori完美颠覆了日本家具家居行业的经营模式，也是战略专家研究的课题，而让我特别好奇的是，Nitori老板秉持的理念和行为模式究竟带给企业什么影响。

听完老师介绍的Nitori故事，我脑子里跳出十八个字：立大志、发宏愿；马上做、做彻底；破陈规、走新路。

1、梦想（立大志、发宏愿）

2、执着（马上做、做彻底）

3、好奇心（破陈规、走新路）

梦想（立大志、发宏愿）

遇到困境不退缩，困境设定成梦想的起点。

1967年，创始人似鸟昭雄时年23岁，在北海道札幌开了第一家店，在与竞争对手比较没有优势的情况下，几次都面临破产危机。而4年后公司更是遭遇了巨大的挑战——资金雄厚的竞争对手强力出击、银行融资断裂。据说，似鸟昭雄曾一度有过偷偷逃跑的想法。

穷途末路之时，恰巧有个机会可以去美国考察连锁店和销售业，本着病急乱投医的心态，他借钱参加了该考察团，希望可以找到拯救公司的良方。没想到，这次参访颠覆了他的三观，他发现日本人的家居生活太“贫穷”了——家具的样式太土了、价格太贵了、综合搭配太单调了！

在回日本的飞机上，强大的反差不但没有吓倒他，反而让他开始了一个梦想：“让80%的日本大众能够享受像美国人一样的优质低价的家居生活”。当他带着这个梦想，领导Nitori经过三十年的发展之后，2003年，他的梦想演变成：“将缤纷的居家环境呈献给世界上的每一个人”。把梦想的样子写下来，按照想要的样子遇山开山，遇河架桥。

为了实现“服务80%日本大众”的梦想，似鸟昭雄写下的第一个30年计划是：1973年到2002年，开100家店铺，做成全国连锁，并成为一家上市公司。

到了2003年，店铺数果然达到100家！尽管比30年前的计划晚了一年，但似鸟昭雄为80%日本国民服务的梦想终于拉开帷幕。

下一个目标，他想为世界人民服务（我觉得，此处的“世界人民”可能是指世界上依然在家居生活方面很贫穷的人们）。为了这个目标，已逾60岁的似鸟昭雄又开始捣鼓他的第二个30年计划——2003-2032年，全球开3000家店铺；其中，到2023年时要开1000家店铺。第二个30年目标定下的20年后，在2023年12月31日，Nitori的店铺数达到了979家（虽然离目标差了21家，但看在三年疫情的份上，我觉得似鸟同志已经很优秀了）。

图：Nitori的第一期30年目标与第二期30年目标。

为了提供“优质的生活”，他提出品质稳定、价格更优、综合搭配的要求。于是在产品品质提升和成本把控上，他把自己“逼上绝路”：

——在写下梦想初期，1972-1983年间，为保证产品供给的质量，利用自己对产品的敏锐感，对每一件上架的产品他都亲自挑选和决定。

——在日本，只有工厂生产线才施行的ISO9001的品质认证，硬是被他引进到销售行业里，不仅对自己严加管理，更要请第三方认证机构认证来监督自己的执行情况。2005年，Nitori拿到了销售行业第一家ISO9001的品质认证。

——因为对低成本和高品质的要求，他竟然异想天开，跨行业请来了本田专家从源头开始控制每个环节，把汽车行业对品质的概念植入到家具家居品生产工厂，让产品质量稳定的同时，大幅降低成本。

——因为对品质的追求，设立了投诉电话中心并开始围绕降低投诉率开展工作，“把每一件投诉当珍宝”，对涉及顾客人身安全的一些产品疯狂地进行破坏性实验，直到万无一失才交给顾客。

——既然要提供”缤纷的居家环境“，就要品种多样可选、综合搭配。他不顾行业压力和内部阻力，抛弃了日本家具零售店拿货方式，不再受限于上游商社提供的有限款式和产品。开始从生产、物流到销售产品策划、贸易、进口保管、销售配送、售后服务，全部由Nitori自己来构建体系并完成。在品质提升和体系建设的基础上扩张规模，Nitori从第一家到100家，用了36年；从100家开到200家用了6年；从200家到300家用了4年。打造出自己的核心竞争力，飞轮效应显现。

在拿了几年银奖之后，终于在2016年, Nitori连续两年拿下日本经济产业大臣表彰金奖。而且从那个时候开始，Nitori走到了销售业、家具家居类的顶端，成为业界楷模。似鸟昭雄自己也凭着Nitori股票的优秀表现，跻身日本福布斯排行榜前十名。

执着（马上做、做彻底）

所有的没有都是“有”的可能，只要心里有、立即开始做，就“有”了。

2005年前，Nitori乃至整个销售行业对产品管理没什么体系，销售业行规就是“检品”概念。产品的品质要依靠质检环节，拣选出质量好的商品进入销售环节，把质量不合格的商品退给供应商，这样的模式不仅质量难以真正保证，成本也居高不下。

当他把改变的愿景传达给员工时，几乎没有人相信和支持他。他一直顶着所有员工的反对往前走。他认为，如果我们产品不好的话，就想想怎么做让它变好；如果我做不到、你们也做不到的，那我就到外面去找人来做。因为我们的梦想是开设这么多家店铺和提供稳定低价的优质产品！

心有所念，必有回响。

一次差旅中，他在飞机上偶遇在中国工作的本田日方总经理杉山清先生。在两人的交流中，他产生了借鉴汽车行业标准化管理的经验来管理销售业商品品质的想法。随即他便向杉山清提出要带高管去本田参观。杉山清嘴上说着“可以啊”，心里却认为这不过客套话、随便说说而已。没想到不久他就收到了来自似鸟昭雄的邮件，这位老板要带一批高管到他的工厂去见学，接下来一批又一批……

深入了解了本田高水平的生产管理后，似鸟昭雄下定决心，一定要让Nitori的供应商也拥有像本田公司一样的生产管理水平。于是他用了各种“手段”挖角杉山清。在他诚意的打动下，杉山清终于“屈尊”进入Nitori 。

为了支持杉山清更好地开展工作，似鸟昭雄特别为他设立了独立部门，并赋予他充分的权力。每当内部出现争议时，似鸟昭雄都会力挺他的决策。假以时日，终于造就了Nitori行业一流的品质成本管理体系。正如他自己所说，假如你做不到，因为你不够想；假如你足够想，你一定能做到。

马上做、做彻底，逆算愿景、每天离梦想更近一步。

遵循着“成本从高处往低处流，品质、功能、安全从低处往高处流”的商务基本原则，Nitori的年度计划制定从30年后的愿景出发、逆算到当年的工作目标。

Nitori每个部门都被要求逆算愿景：我们目前实际是怎样的？离我们的愿景有多远？我们明年要完成怎样的销售额？建多少店铺？定出什么时候改变和如何实现的目标，然后按照这个目标推进改善改革。

数据清晰、目标定好，就用PDCA循环执行。部门下达任务，员工一边做一边完善细节，提出改进措施。日积月累、日清日结、每周复盘……很简单，一点新奇的东西都没有，就是日拱一卒的工作而已。

他认为企业体制改革，一切要从收集数据开始，调动基层员工去发现我们身边的问题，去做改善，年终在评价业绩的时候，就要用数据说话。老板认为，管理者必须具备评价数据的知识技能，管理者必须具备从数据中读取方向、做出判断、下达指示的能力，把它当作自己与现场一决胜负的工作，因为泛泛的评价不能带来进步。

逆算愿景的逻辑是，注意力放在愿景上，逆算现在做什么能离愿景更近一步。而大多数企业都是盘点去年做了多少百分比，拍脑袋估算明年要提升的百分比，于是大家就开始讨价还价、提出困难。这完全是两种不同的思考方式，大多数企业把注意力放在了“我现在在哪里”，能干什么就干什么。愿景贴在墙上，不是日常的工作和目标的参照依据，就是个“难以吃到的大饼”。

好奇心（破陈规，走新路）

从“人”入手，打破惯性思维。

Nitori公司致力将缤纷的居家环境呈献给世界上的每一个人；致力于品质稳定，价格更优；致力为顾客提供综合搭配的家居方案；致力成为全球范围内的专业人才。

Nitori老板认为，不能在企业发展方向、共享理念的理解和实践上达到一致的公司就没有发展。因此，每天员工早上到公司，都要背社训，背诵公司服务的宗旨。

因为他的梦想从美国开始，他不惜成本让所有新招的员工第一年就去美国看他梦想开始的地方、看美国的连锁店。美国旅行非常辛苦，所有人一下飞机就开始所有行程，除了同行的店铺，还会体验各种连锁超市、连锁餐厅，买东西也是去各种类型的连锁店。

现在每一年都有几十个、上百个员工分组去美国考察，包括新员工、取得了优秀成绩的员工、重点培养的对象。带着“否定现状”的心态，去搜集情报，对比现状看存在什么问题。每一类小组搜集情报的课题不一样，每一年的课题也不一样。课题带回来就变成行动计划，要有承诺并开始实施。除此之外，Nitori员工的教育经费投入是其他上市公司人均收入的5倍之上。

不是老板一言堂，坚持员工要有好奇心，要持续创新、否定现状。他自己勤于思考，遇到问题一定要反复找原因七次以上。他说，重要的是发现真正的问题，解决问题只占20%时间。他对员工说：不需要你们考虑七次，三次就好。每次汇报的时候，至少要带三个方案过来，且一定是要深思熟虑的三个方案，没有三个方案你不要进门。即便员工带来了三个方案，也可能随时面临被推翻的情况，一旦被推翻，就需要重新思考和准备。

五十多年来，Nitori认为他的对手一直都是自己。竞争就是自己走到最前面，自己跟自己对标，不去跟别人学这学那，不去跟别人对抗。按照自己的打法继续往前走，关注点永远放在客户需求和满意上。

梦想，像是爸爸播下的一粒种子；行动，好似妈妈一天天把孩子养大。Nitori就是这样，时刻走在通往梦想的路上，披荆斩棘，把缤纷的家居带给了世界。

听完了Nitori的故事，我回到上海后，又专程去了一趟Nitori徐家汇的门店。这次去和之前去感受不一样，我似乎听到每一件商品都在默默地讲述着Nitori的故事。