刘宏宇：家族企业传承面临的三大难点
中国古语有云：“道德传家，十代以上，耕读传家次之，诗书传家又次之，富贵传家，不过三代”。纵观中国五千年的历史，真正“富过三代”的非常罕见，家族企业在人们的心目中褒贬不一，每每提及，大众往往和为富不仁、裙带关系、“一言堂”式的管理方式联系在一起。
然而，换个视角看，家族企业具有高凝聚力，家族成员具有奉献精神，家族企业的沟通和管理成本低，决策效率高，市场响应快，具备很强的商业竞争力。但家族企业也始终面临着一些挑战，诸如对创新、现代管理制度的适应等，最为突出的则是代际传承。
在今天的文章中，我们简单介绍家族企业在商业社会中的基本概况，并挖掘“家族企业富不过三代”这一传承魔咒背后的主要难点。
本文的作者是伟事达041组教练刘宏宇。作为企业家教练和企业接班人导师，他辅导过多个家族企业的传承过渡，对家族企业传承中的问题和改善方案有大量的研究，提出了家族企业传承的“点线面体”四维方案，附在文末，供大家参考。
最直观地看，家族企业和一般民营企业最大的差别是它实现了多代管理者的传承，有多个家庭成员担任核心管理角色。美国学者克林·盖克尔西认为，判断家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有多位亲属在企业的最高领导机构里，而是看家庭是否拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。
在不同的文化背景和法律环境下，随着经济发展，阶段和表现形式不同，家族企业的定义也随之发生改变。对家族企业的定义从所有权、经营权、管理权合而为一，逐步发展为将三权分立。
从创业初期家族成员独立拥有企业、绝对控股主导经营，到家族成员控股、职业经理人参与经营，到上市后家族成员保持临界股份，间接控制公司和董事会，职业经理人负责经营，体现在家族企业的所有权、经营权和管理权上不同的表现形式，核心是家族对企业的实际控制权和继承权。
中国从封建社会起就有了以家庭为核心、家庭成员共同参与的地方家族企业，从晋商、徽商到闽商、潮商，大多形成了以血缘、乡缘、学缘为纽带的商业合作形式。经典的电视剧《乔家大院》讲的就是晋商的故事。
从某种程度上说，家族企业也是个人理想、商业智慧、子女教育、家庭文化乃至社会影响力的集中呈现。它掀起民营经济的一道道高浪，在不同的经济体制和社会环境下，都表现出顽强的生命力。
有一组数据不容小窥。据全国工商联统计，民营经济以40%的资源，贡献了中国经济50%以上的税收，60%以上的GDP，70%以上的技术创新，80%以上的城镇劳动就业和90%以上的企业数量占比。这其中有大部分是来自家族企业的力量。家族企业在我们民营企业中占比达到八成。（*以下为数据详解，可跳过直接看小结）
从国家市场监督管理总局相关资料获知，我国2021年民营企业数量已达4457.5万户。据不完全统计，家族企业占比80%以上。另一则来自普华永道的数据也显示，截至2019年年底，中国有逾2700万家民营企业，其中超过80%为家族企业。
截至2020年底，在中国4264家上市公司中，民营企业有2996家，家族企业有2769家——家族企业在中国A股上市公司中占比高达65%。
2019年，通过对中国内地、台湾和香港的上市公司研究发现， 中国内地家族企业的市值复合增长率达到15%，远远高于中国本土上市公司的市值平均复合增长率8.7%。（在长期时间基础上核算的市值复合增长率，更能说明公司或产业的增长的潜力和预期。）
比较两岸三地家族企业所从事的行业看，中国台湾家族企业中科技业最高，占比为37%， 中国香港家族企业以金融地产为主，占比为37%，中国内地家族企业则以传统产业居多，占比为38%。
两岸三地家族企业产业分布
魔咒数据化：仅3%的家族企业能传到第四代
国内关于家族企业的研究非常多。有学者还特别将这些研究的方向做过分析，发现代际传承是研究得最多的，这也说明了“传承”、“接班”一直是家族企业的重要课题。
美国麦肯锡公司关于家族企业的研究结果表明：全球范围内家族企业的平均寿命为24 年，其中大约30%的家族企业可以传到第二代，10%的家族企业传到第三代，仅仅3%的家族企业能传到第四代。
由此可见，家族传承是民营企业发展过程中的一道“生死坎”， 背后的决定性因素值得做深入的研究和探讨。要弄清楚这些原因，我们需要了解家族企业的内部组成和复杂性，沿着时间轴找到问题、打破魔咒。
通过主流研究的分析以及我自身对家族企业问题的辅导、总结，认为难点主要来自以下三方面。
➤难点一：双重动机：家族与企业
20世纪六七十年代，研究家族企业的学者就提出家族企业由家族与企业这两个相互重叠的子系统构成。在两个子系统中的成员因为身份和角色的差异，引申出不同的工作动力和责任感。
从本质上看，家族追求非经济目标和长期利益，以血缘和情感为主要连接形式，讲求团结友爱、长幼有序。家族文化因素和相互依赖决定了家族内部的利他主义，依靠血缘和婚姻进行传承，具有关系导向的特质。
企业追求经济目标，强调责任和结果，注重规则，赏罚分明，企业和雇员都有自己的职业规划和成长周期，以契约和雇佣关系相连接，具有短期利益、功利导向的特质。
➤难点二：家族企业中的复杂角色
盖尔西克和戴维斯1997年在《家族企业的繁衍-家庭企业的生命周期》一书中，在双系统模型的基础上，引入所有权（股权）这一因素，提出了家族传承的三环模型。
每一环中遵循的逻辑是不同的，家庭讲情，企业讲理，股东讲利。如下图所示：
三环模型由三个独立而相互重叠的子系统构成，形成了七个区域。家族企业中的每一个成员都可以对应到某个特定的区域中。由此可以解释七种不同主体的不同行为特征。
单一角色：在三环模型中，只有一种角色的主体位于区域 1、2、3，分别对应家庭成员（既不是企业股东，也不是企业的雇员）、外部投资者（ 既不是家族成员，也不是企业的雇员）和企业雇员（ 既不是家族成员，也不是企业的股东）；
双重角色：同时拥有两种角色的主体位于区域4、5、6，分别对应家族股东、员工持股者、家族雇员。
家族核心：同时拥有三种角色的主体位于区域 7，既是家族成员，又是公司股东，还参与企业经营管理。
三环模型充分说明了家族企业系统的复杂性，能够说明不同区域中的主体由于角色的不同，对家族企业的相关政策、做法会有不同的态度与期望。
然而三环模型是静态的，只能反映特定时间段家族企业的面貌。伴随者家族企业中家庭成员的生老病死，所有权由于继承人增加逐步分散，企业的跨界发展也需要在市场竞争中不断变化，会给家族、所有权与企业三个子系统带来不同的问题与挑战。
因此，盖尔西克在三环模型的基础上加上时间要素，进一步将三环模型拓展为三极发展模型。
三极发展模型由三个相互独立又相互影响的发展轴构成，包括企业轴、家庭轴和所有权轴。
企业轴：将企业划分为初建期、扩张／正规化期、成熟期三个发展阶段
所有权轴：将企业的所有权划分为一位所有者控制股份、兄弟姐妹合伙、堂兄弟姐妹联营三个发展阶段
家庭轴：将家庭划分为年轻家族企业、进入企业、一起工作与传递领导权四个发展阶段
➤ 难点三：传承是谁的责任？
生物力量
家族传承的过程融合了家族企业生命周期和家族继任者的成长阶段，有很多国内外学者提出了不同的研究模型。Churchill 和 Hatten（1987）认为家族企业所有权和控制权的传递被一种纯粹的自然生物力量所驱动，而非市场驱动，提出了代际传承的父子生命周期四阶段模型，见下图。
基于父子生命周期的四阶段传承模型
在这个角度看，家族企业寿命是否与创始人自然寿命正相关？这是一个值得探讨的话题。
传承由企业家发起，但由文化、结构和接班人来决定
在创始人和接班人的两条交互的个人成长曲线上，划分为所有者全权管理，子女的培养与发展，父子合伙和权力传递的四个阶段。
第一阶段是家族企业创始人全权管理阶段，创始人具有领导权威，直接掌控企业的生产经营，做出战略决策。
第二阶段是辅助培养子女的过程，子女在学习阶段通过实习方式进入企业，慢慢熟悉企业的生产运营，在学校内获取理论知识，在企业内实践快速成长。
第三阶段是父子共同管控企业，待子女毕业后真正进入企业，父辈授予一部分管理权给子女，允许子女参加企业重要会议讨论。
第四阶段是正式转让权力，创始人的退休带来的是子女的权力继任。
传承意愿
家族传承在不同阶段会表现为，前任与继任之间的传承意愿冲突、管理认知冲突和交权意愿冲突，提出了相应的冲突管理策略：从传者角度依次是引导策略、控制策略、理性认识策略；从承者角度依次是自我证明策略、柔性策略和情感承诺策略。
传承意愿冲突和应对策略
家族企业的传承过程大都是在高层管理者尤其是在任企业家的控制下进行的，他们决定谁将继任企业管理权和所有权、传承过程何时启动、以及传承过程如何实施等。
通过研究国内较具代表性的家族传承案例，如方太集团的子承父业模式，新希望集团的导师带教模式，美的集团的职业经理人模式，我们发现家族企业传承的关键在于家族企业创始人的文化基因，家族企业的治理结构和接班人的成长。
1、家族企业接班人的意愿和责任很大程度上取决于创始人的风格和家族的文化基因。如果上一代有强烈的家族后代接班的意愿，要从家族可持续发展的文化入手，从小开始对下一代的引导。
2、重视接班人的培养和成长，充分利用外部专家资源，在辅导接班人在企业内部成长的过程中，将家族创始人的默会知识（Know-how）、社会资本（人脉）和企业家精神传承下去。
3、 重视家族理事会和企业董事会在家族企业治理结构中的重要作用，通过家族理事会凝聚家族成员，传承家族文化。通过建立完善的公司治理结构，引入外部董事和第三方投资机构，平衡企业董事会内部的利益，防范职业经理人的委托代理风险，监督公司的经营管理。
家族企业的双系统、多角色、多阶段、多个受控因素，决定其有千变万化的发展局面，这为家族企业传承提供了思考的维度。
作为专业的企业家教练和家族企业接班人导师，我们提出了“点、线、面、体”四个维度陪伴家族接班人成长的解决方案。
点：接班人个人成长，包括管理素质和管理技能的提升
线：传承创始人的经验，包括企业家精神、经营智慧、默会知识和社会资本
面：家族治理，包括家族财富传承、家族议事规则和家族理事会组成
体：企业经营，包括行业发展、企业战略，产品创新、团队共赢等
以上四维方案如何在家族企业中施展？如何针对企业当下的情况、结合未来发展目标量身定制传承方案？欢迎与刘宏宇教练一对一沟通。
本文摘编自《家族企业传承方式研究——三个典型家族企业接班人成长案例分析》，作者：刘宏宇，来源：北京大学国家发展研究院
伟事达041组共创文化
刘宏宇
职业生涯早期在国有特大型企业从事战略规划、项目投资、生产运营、技术质量等管理工作，具备出色的全局观念和系统思考能力。曾作为核心成员参与公司A股上市的全过程，熟悉并了解上市公司的运作和治理。
自2005年创建上海优仕人才公司担任CEO至今，始终专注于传承辅导和企业教练领域，主持过数百场私董会，有丰富的私董会主持和小组运营经验。
曾服务过诺亚财富、雅运股份、勃林格殷格翰(Boehringer-Ingelheim)、益海嘉里、艾诺丝雅诗、多伦科技、顾家东方荟、金矢留学等一批知名上市企业和独角兽公司，在战略规划、组织发展、人力资源、领导力提升、家族传承和接班人辅导方面成果显著。
近几年，曾应邀为中欧工商管理学院、复旦大学经管学院、长江商学院、新华都商学院等机构主持高阶私董会，并担任上海交通大学安泰管理学院MBA面试官及辅导教练。
推荐阅读
