洞察与研究

读懂德鲁克 | 企业穿越周期必须坚守的管理范式

创建时间：2023-01-17 20:44

全文：8312字

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对话：王欣刘向明

编辑：Elsa

老椅子教练首发，转载请留言

真正的思想者，离开我们越久，我们越会发现他对时代的洞察力。德鲁克一定是其一。整本《21世纪的管理挑战》，就像对当今世界的预言，然而德鲁克靠什么“未卜先知”？

这一切离不开伊曼努尔·康德以来的思想范式：人是目的。德鲁克也正是在人类社会发展的基本前提和工业社会发展的洪流中预见未来。

对于那些关键性的、决定性的、生死攸关的问题，和今天已经成为主要挑战的问题，他早已言明并给予提示和指导。

让我们在伟事达029组教练、前彼得·德鲁克管理学院院长王欣老师和伟事达最受欢迎的演讲人之一刘向明老师的对谈中，以轻松而高效的方式，读懂德鲁克。

PART.01

守眼如玉

王欣：《21世纪的管理挑战》比较难读，你为什么建议管理者要把它读下来，还要仔细地读？

刘向明：我建议朋友们看书要谨慎，守眼如玉。时间有限，就看最厉害的人写的书。跟刘国梁打乒乓球，跟梅西踢足球，读德鲁克的书。

很少有人会用“范式”（paradigm），也就是基本假设来说管理。我们平时做事情，那个基本假设自己是觉察不到的。你看德鲁克的书，可以慢慢地通过阅读他的思维而养成他的思维习惯。这应该是德鲁克的书带来的最大价值。

德鲁克的语言极其平实，他的书看起来很轻松。他不给读者增加认知负担，尽可能让大家用最舒服的方式去接受。

PART.02

基于康德哲学的管理范式

王欣：我们在企业经营、管理的过程中都有一些“范式”。比如过去40年，一个大的范式是经济增长，GDP持续以7-8%增长，接下来几年还会是这样吗？

刘向明：《21世纪的管理挑战》第一章就讲了管理的新范式，一句话，“管理学是社会科学，关注的是人和社会机构的行为”。它是很新又很传统的范式，即人是目的。

“人是目的”是康德提出来的。康德是启蒙运动标志性人物。启蒙运动就是人不再蒙昧而成为人的过程，其基本假设就是“人是目的”。德鲁克一直提倡管理学是人学，就是基于康德“人是目的”的哲学范式。

伊曼努尔·康德(Immanuel Kant，1724—1804)，德国哲学家，启蒙运动代表人物

一个人性化的社会，本质上就是把人当成目的的社会。把人当成目的的组织就是人性化组织、人本组织。人是目的，不是手段（对应的英文单词“Instrumental”也可以翻译成工具、仪器、乐器等），所以各位企业家在做企业的时候记住一条：人是目的。

小企业做大做强是必要的，已经是大企业之后，目的应该是基业常青，这是两个不同阶段的目的。做大做强的时候，可能相对看重手段、工具，但已经强大了，就应该把人当成目的。

现在中国在经历改革开放以来的第一次下行周期。一个公司如果要经历周期，大概要坚守一条：人是目的，不是手段。

王欣：我们的一些范式经常是有待验证的。我问过企业家、经营管理者为什么要读书，他们说“解决我的问题”。主要是如何能赚到钱，如何能赚到很多的钱，如何能一直赚到很多的钱。

对德鲁克来讲，赚钱不是目的，人才是目的。为什么这么说？贩毒也赚钱，抢银行没被抓到的话也赚钱。如果单纯说赚钱是目的，有可能就把人给带歪了。

把人当成目的，客户是人、供应商是人、合作伙伴是人，员工和老板自己同样是人，让每一个人都发挥自身的优势，为他人创造价值，不赚钱才奇怪。德鲁克提醒的“人是目的”，往往是最容易被企业界忽略掉的。

那么，德鲁克还提到了哪些范式？

PART.03

目的与工具的错位

刘向明：我总结了德鲁克在第一章提出来的新范式，其实也是老范式。第一，人是目的。第二，管理是工具。第三，组织是工具。第四，职位是工具。第五，层级是工具。第六，客户是基础。第七，成效在外部。

德鲁克说“管理是所有组织特有的和独特的工具”。所以各位企业家要注意，管理就是工具，没有什么唯一正确，哪个称手、哪个好用就用哪个。

第二，组织也是工具。“组织不是绝对的，是提高人们在一起工作效率的工具”，德鲁克在书里说得非常清楚，组织就是个工具。

第三，职位是工具。在书中有这样一句话可以对应，“美国宪法开创了有意识设计最高管理职责的先河。”你别以为美国总统高高在上，职位本身就是工具。

第四，“知识工作者不是组织的下属，而是合作者”。层级是工具，所谓上下级关系也是工具。

管理、组织、职位、层级这四个都是工具，那什么是基础呢？德鲁克说客户是基础，成效不在组织内部而在外部。

所以，各位企业家要关注如何在外部获得真正的成效。“管理的第一任务是规定组织的成效和绩效，通过协调组织资源，在组织之外取得成果。”为组织外面的人创造价值，组织才会活下去。

提及以上的价值在哪里呢？对于大部分国人来说，目的和工具经常是混淆的、错位的。比如，把职位当目的，当董事长就是我的追求。而忘了，过得幸福才是真正的目的。好斗是一种生物本能，但把自己过幸福了，不好吗？德鲁克其实说得很清晰，人是目的，管理是工具，组织是工具，职位是工具，层级是工具，说得清清爽爽。

如果这本书你看了之后心里“咯噔”一下，说明它挑战了你的认知局限。看书一定要看让自己觉得不太舒服的书，从头到尾都深以为然的书还用看吗？

PART.04

如何判断范式是否合适？

王欣：在《卓有成效的管理者》一书里，德鲁克就提醒说，你不要成为组织的奴隶，不要让组织绑架了你。很多人把自己和创办的企业当成了一体，结果谁也接不了他的班。更可悲的是，有些人沦为了组织的工具，上级让他做什么他就做什么，丧失了判断力。

我们继续说范式。第一，你是不是琢磨过自己在某一个范式里。第二，这些范式是不是用对了。把人当工具，把人当代价，这样的玩法我觉得挺吓人的，这种组织也不可能长久，就像没有一个民族靠打仗能够长治久安。

范式的思考和选择是一个企业的经营者、管理者非常重要的一种能力。我们常常自问：身处VUCA时代，怎么知道我们选择的范式能否适应发展和变化呢？

刘向明：这个问题特别好。大家如果做一件事情，不知道这件事情做得对不对，可以想一想，这件事情是否“有人得利、无人受损”。这是经济学家帕累托对效率的定义。无人得利，有人受损，就没任何意义。短期我受益，他人受损，这种理念和做法也长不了。像塔利班不准女人读书，这也不是人干的事。在生物学里面，所有的雄性只要体型比雌性大，它的寿命就比较短。比如狮子，雄师比雌狮要大1/3，但是雄师的寿命比雌狮的寿命要短一倍。看似雄狮得利，其实它还要折寿的。

所以大家千万要注意的是，不要为了公司的增长，研究如何压榨员工，这个思路短期成立，长期不成立。如果一个企业家说，“我们现在规模也不大，市场地位也不稳，各位同事我们拼一把，对不住大家了”，这是成立的。但如果一个企业家说，“我们公司就是血汗工厂，你来就是要当工具”，那这个公司长不了。

记住那句话，有人得利，无人受损，方为效率。

PART.05

21世纪的五个趋势

王欣：接下来德鲁克谈到了趋势，在这部分里面，向明你读到了什么？

刘向明：德鲁克在第二章趋势里面，列了五个趋势。人口、分配、绩效、竞争、冲突。我们一个一个来说。

首先，他说发达国家人口出生率会越来越低，这是第一个趋势。

第二个趋势，国民的可支配收入在分配上会发生变化。德鲁克认为今后国家的福利会越来越高，人们手里的可支配收入比例会越来越大。

第三个趋势是绩效，非财务手段的作用越来越大。

第四个，今后的竞争是全球性的，保护主义其实不再有保护作用。

最后一个，冲突，经济的全球化和政治的分裂越来越不协调。

为什么我很佩服德鲁克？1999年能够把五点全说完的我没见过第二个人，尤其最后一条。

王欣：2005年，美国经济学家托马斯·弗里德曼出版了《世界是平的》，那时候我们对即将到来的全球化浪潮都有很强烈的感知。

2001年中国加入WTO之后，全球人口第一大国纳入到全球贸易体系，所以有一个观点说，接下来各个国家就会以各自的比较优势来配置资源，从而能够极大提升大家的生产效率。谁擅长什么就去做什么，然后把市场做大、把饼做大，让更多人得利，无人受损或者很少的人受损。

即便如此，这些少部分的人受损是相对而言的，实际生活水平也在通过二次分配、全球慈善、公益组织扩展等快速提升。

德鲁克是一个见微知著的旁观者，他也看到了经济全球化所带来的种种变化，文化的全球化、政治的全球化以及意识形态和价值观等等各方面的全球化。如果经济之外的全球化无法实现，所形成的冲突很可能抑制经济的全球化前景。

萨缪尔·亨廷顿（Samuel Phillips Huntington，1927-2008），美国政治学家

刘向明：这要说到另外一个人，亨廷顿，他写了一本书叫《文明的冲突》。早些时候看这本书，觉得这哥们儿疯了，还能想出这么邪乎的事儿，结果现在一看，几乎全被他说中了。所以我很佩服德鲁克，也很佩服亨廷顿，他们能看到的东西是我看不到的。

PART.06

如何成为变革引导者

王欣：德鲁克或者亨廷顿为什么能看见一些东西？这种看见的能力如何去培养呢？怎么能够尝试着去增加自己看世界的维度？不只是非黑即白，而有更多色彩感？

刘向明：我曾经也很认真地思考和讨论过，亨廷顿何德何能。一个朋友跟我说，他看的书比你多。我觉得这话不假。我现在看未来社会也会带上他的视角，情绪的，政治的。所以各位企业家如果想让自己的世界也变得有色彩，特别简单，看德鲁克的书——而且还有王欣老师带着大家一起读。

王欣：守眼如玉，一定要看好东西，看经典的东西，看真正有色彩和有维度的东西。我不喜欢叫德鲁克大师，德鲁克也特讨厌“大师”这个词。他说，巫师的词比较长，所以大家才用“大师”这个词来称呼他。但他这样的人的确是先知，他们是来送信的，看就看这些人的书。

德鲁克90多岁仍在写作，并且不是用电脑，而是打字机，但他能说到互联网带来的范式变革、信息革命，并告诉我们“一定要谦虚”，这太不可思议了。关于这部分，向明你读到哪些点觉得特别精彩？

刘向明：我觉得是“变革的引导者”，Change leader，他提出了变革的原则。

第一，主动，要有组织地放弃昨天。

第二，协同，要协调各个部门、有组织地改进。

第三，挖掘，要挖掘成功经验，放大局部的优势。

第四，创造，要系统化地创新，要去创造变革。

这就是德鲁克说的我们如何成为变革的引导者。

比预测未来更好的就是去创造未来。比如我本来是组织学专家，现在改行去做面试专家，在一个极小领域里面开创一个更好的未来。

德鲁克也一再提醒企业家去创造未来，在一定范围内未来是可塑的。所以各位企业家一定要认清，在哪个范围内未来是可塑的，就去塑造那个未来。

王欣：对于职业经理人也是如此。分享一段我自己的职场经验。90年代初，我加入IBM，简直是慕名而去，世界500强顶级大公司嘛。当时IBM中国只有100多号人，我已经觉得审批流程很僵化，各种碰壁。这个时候我的师父聊了一个多小时，他让我明白，我不必改变IBM，我可以借助IBM改变我和我的客户的未来。他的指导令我茅塞顿开。

今天，我们很多人面对企业、社会，都会有一种无力感。对一些重大趋势的改变，我们有时候会觉得手足无措。如果我们心里面明白人是目的，我们能够抓住机会为我们的顾客、同事、身边的人创造一点点价值，就能够有一些改变。这个改变就是自己创造的那个未来。

德鲁克一再强调放弃很重要。年初做计划，别先想着去创造什么新事物，先想一想有没有可能一些去年做的工作今年不做了。只有放弃，才能创造。你怎么理解？为什么他花这么大篇幅谈这个问题？

刘向明：德鲁克在第三章一开始就说“要有组织地放弃昨天”，我觉得这句话是给企业家说的。拿我来说，我做管理的时候，跟自己定了一个原则，永远不去解决过去企业留下的任何问题，我只管给资源，批预算，让大家去商量。错了，我开除你。对了，我发奖金。

我更多的注意力放在什么地方呢？如果这个公司是我的，明年我做什么业务，如何获得成长，我把心思放在这儿。

德鲁克在第三章里说了一些实践，我认为这三条是比较好实践的。第一个是预算，第二个是根基，第三个是塑造。我们一个一个来说。

德鲁克说企业要成为变革的引导者，首先要有两套预算，一套是正常的预算，另外一套是专门针对未来的一个预算。拿一笔钱出来，针对未来去做各种尝试，这叫有预算。如果没钱就没人去干这个事。

第二个是根基，说的是变革与连续性。为什么公司会有董事长、有CEO？董事长需要负责企业文化的传承，CEO需要负责企业文化的变革。

为什么有些公司，比如通用电器，一直都是内部提拔CEO，最近突然从外部来选拔？他们意识到必须要变革，否则就会被淘汰。所以当一个公司从外面招CEO的时候，他们一般认为当下变革的任务大于传承。如果企业不懂得董事长和CEO的这个分工就很要命。

根基是需要保持连续性的那些东西。就拿通用电器来说，不管提拔谁来当CEO，创新能力要有，尊重知识要有，这是不变的。

第三个，塑造。还是那句话，“在一定范围内，未来是可塑的”。所以作为企业家，一定要想清楚，就我的能力、我的资源或者就我们企业的能力、我们企业的资源来说，我们怎么样塑造未来。

举个例子。比如，我在家用的特别舒服的筷子是24公分，我出差用便携筷子，在网上买的筷子是19公分，用着就是不爽。我于是想，如果我来开一个便携式餐具的公司，我就把筷子规定好，一定要24公分。大家千万不要认为未来你不能决定，你的筷子让别人用着爽，你就决定未来了，这就是可塑的领域。

PART.07

如何应对IT时代的机遇和冲击？

王欣：太好了。整本书德鲁克是从宏观往中观往微观去讲的。在德鲁克讲信息技术和企业的信息部分，向明老师觉得有哪些特别有意思的点？

刘向明：我比较震撼的一点是，面对IT，你不要去管那个T（技术），去管那个I（信息）。德鲁克给了我一个全新看问题的视角。所谓大神，就是能给别人一个认识世界的新视角。

我被德鲁克这句话狠狠地撞了一下，然后改行去做面试。因为我突然发现，这个世界的很多事情会被互联网、人工智能取代。招聘100%会被人工智能取代。我就问了一个互联网圈做得不错的朋友，今后你要招人，相信软件算法还是相信人？他说招个前台，我相信算法，招个CEO，我相信人。所以从那时候我定下心来，改行去做面试专家。

我有个朋友也有个很奇特的观点，他说，工具只要有用就很便宜，比如自来水和电。工具不会成为任何公司的核心竞争力。道理很简单，技术会普及，会变得越来越便宜。那他做什么呢？研究人的感受，让人工智能去研究人工智能。

这就是我为什么佩服德鲁克，1999年他就说了，别玩那个T，去玩那个I。

王欣：这个事我自己还有另外的体验。年轻的时候有一段时间玩电子游戏上瘾，我特别喜欢一款叫《文明》的单机版游戏，平均每天晚上玩四到六个小时，白天上班。一个月我丢了两部手机，没法玩儿了。但最终我想明白一件事：只要是玩游戏，就是在别人创造的系统里面做一只蚂蚁。这就像向明说的关注T，而不是关注I，玩着玩着就把自己玩进去了。但是如果搞清楚I，就能够从系统中摆脱出来，搞清楚自己真正需要的是什么，顾客真正期待的什么。

刘向明：德鲁克还说了一点，要从成本会计转向效益管理转变。比如苹果从来没有收购过一家手机公司，所以也没有享受到这类收购带来的好处，比如设计费摊销、开模费摊销，降低成本等等，但苹果收购了音乐软件公司、做耳机的公司，它的目的是如何让用户有更好的使用手机的体验。

发达国家和欠发达国家有一个分水岭，发达国家50%以上的可支配收入恰恰是用来做情绪性的追求，基本生存需求不用太考虑。一部手机便宜两块钱当然更好，但现在没人在乎这个事了，人们在乎的是我用手机的时候，它的音效是否最好，诸如此类的。

所以也提醒企业家，我们简单地追求成本不是不可以，而是这个事情应该早就解决掉了。成本管理是1920年由麦肯锡公司提出来的，100年前的事了。如何给用户带来更好的体验，这是企业今天所需要的信息。

PART.08

知识工作者的效率

王欣：接下来德鲁克从企业的角度谈到知识工作者和企业管理者的自我管理。向明老师你觉得有意思的点在哪？

刘向明：关于知识工作者的生产效率，特别重要的一点就是泰勒的科学管理原理，它是提高个体劳动生产率的理论和工具。而对中国企业来说，这里的确还有很大的提高空间。

第二个，知识工作者的生产率是基于体力劳动者的生产率理论进一步提出的，把正确的做事情的方法告诉他就可以了。把事情做错的方法有无数种，把事情做对的方式通常只有一种。不要让工作者自己去悟，悟一万年也不见得能悟到这个正确的方法。做事之前就要告诉他，这个事应该怎么做，这是真正提高效率的方法。

我们学管理不能从中间开始学，只能规规矩矩地从最开始来，从泰勒开始学，一路学过来，然后我们自然就懂了。

在书里面德鲁克提出了知识工作者生产率的六个关键词。提问，自主，创新，教育，质量，资产。我们一个一个来说。

提问是什么？就是知识工作者一定要问任务是什么。很多知识工作者其实不知道他的任务是什么。

王欣：作为一个典型的泰勒范式下的体力劳动者，他的任务是非常明确的，比如说沃尔玛的收银员，他可以精确到每个动作，而知识工作者麻烦了，大部分的工作是在脑子里做的。他输出的都不是他的任务，是他任务的结果。比如一个人算数学题，算的过程是在脑子里干的，写在纸上的是结果，在结果上写算的过程不得分。

刘向明：是的。第二，自主。知识工作者的工作需要自我管理，他要有自主权。怎么判断你是不是知识分子？你的领导如果能够指导你的工作，你是体力工作者。反之，你是知识工作者。

王欣：问题又来了，自主的前提是什么？

刘向明：老板天天下指令，那我活生生地变成一个体力劳动者。老板说“关我什么事，你自己想”，我就肯定是个知识工作者。所以自主其实是老板和员工互动形成的。

第三个，创新。大家不能指望个人自己创新，它是组织协调的结果。团队创新就特别容易。

第四点，教育。要不断地受教育，要不断地指导别人学习。我们招人都要招有学习能力的人吗？不是。学习是个环境，你把我放在德鲁克旁边，我智商毫无疑问会提高。你把我搁到塔利班里，我一定会变傻。

作为企业家来说，要把公司变成一个任何人进来都想学习的地方。

第五点，质量。数量和质量同样重要。说起来好像挺容易，做到其实也很难，为什么？知识工作者的质量比较难确定。比如我是个医生，我的手术做得好不好，病人压根儿不知道，另一个医生才知道。所以要评估质量就要打开同行评议。老百姓没有批评知识分子的能力，一定要让知识分子相互批评。

最后一个，资产。德鲁克认为，知识工作者是公司的资产，而不是成本。说起来很容易，但很多公司也做不到这么想。德鲁克还总结了一点，管理体力劳动者的手段和管理知识工作者的手段基本是反着的。

王欣：在何一个企业，谁要是搞砸了一个产品，会不会被炒掉？很有可能。不炒掉也得记个大过，离走也不远了。如果谁被提了反对意见，回头给别人穿个小鞋，把人家挤跑了，会不会被炒掉？往往不会。因为留下来的人都说:“老板，你很棒。”上级一调查，大家都说，这个头儿太好了。

所以，我对企业家说，如果你团队里有一个人搞走了两三个能干的人，他必须被降职。为什么？因为我们这家企业最值钱的不是产品，也不是大客户，是这些能干的人。我师父当年教给我一句话，记忆犹新，people buy from people，人是从人那买东西的，再好的东西也得靠人去卖掉它。人都走了，这个企业必然衰败；人能从别的地方回来，这个企业一定有好的发展。

如果把二战时的德国和二战时的美国看作两家公司的话，当时的希特勒就是为了实现个人的野心，把大批的犹太人，诸如爱因斯坦、巴菲特、索罗斯、哈耶克，包括德鲁克在内，赶出到了美国。是希特勒将德国最重要的“资产”给了美国，同时，注定了自己的结局。

PART.09

给企业家的七个建议

刘向明：最后，我结合这本书总结了七个给企业家的建议。

第一，大家每天花十分钟去想一想，我这个观点或者名人的这个观点有什么假设前提。比如我今天晚上和王欣老师一起来做直播，它的假设前提是什么呢？是为了涨粉吗？如果是，涨粉的前提是什么呢？得帮到别人。所以说“涨粉”这个目的是错的，“帮到别人”才是对的。所以大家今后养成一个习惯，做任何事之前，都去看这个行为前面有什么前提假设。

第二，每天花15分钟去看看经典的书，其实让大家都去看书也挺难的，我也不太好意思提这个建议，但是我一定要提。好的书每天看15分钟，定时一下，看15分钟就可以了，每天看。

第三，每天花5分钟思考我的顾客需求的本质是什么。这个要向马斯克学习，他虽然不太会管知识工作者，但是他第一性原理做得特别好。

第四，希望各位企业家加入私董会，每个月跟私董会的教练和伙伴们一起沟通，这是一个特别好的发现自己的前提假设、认识到自己范式的机会。

第五，慢慢学会关注预算和时间，把注意力由解决问题转向发现机会。找一帮人替代你去解决问题，而你去开发机会。

第六，一定要拿出一笔预算，用来支持面向未来的讨论、研发和创新，预算多少？随便，营业额的3%也行，利润的3%也行，但是一定要有这笔钱。

第七，把你们公司最厉害的人圈出来，5个，8个、10个都可以，每个星期花半天时间讨论未来是什么方向，别老天天盯着过去犯了什么错。

王欣：感谢向明老师。