马加宁： 企业突破“平流层”的创新火箭
靠技术或商业模式创新达到某个高度的企业，如果不能持续领先，就容易陷入停滞，营业额不再增长，团队也没有更多提升。这种企业就像在平流层飞行的飞机，虽然稳定，却无法飞得更高。火箭为什么可以轻松突破平流层？因为它的发动机不一样！
伟事达066组教练马加宁认为，追求卓越的CEO想获得“火箭发动机”，带领企业突破平流层，就需要做好三项专属任务——传递宗旨、成就客户、建立梯队。
马加宁是前GE中国副总裁、GE中国创新中心总经理，他在IBM、GE中国和总部工作近三十年，见证了这些伟大公司的发展之路，并对工业互联网、智慧城市、医疗研发等创新领域有切身感悟与实践洞察。
本文是马加宁在老椅子教练直播内容的整理。
正文：5331字
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来源：老椅子教练
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北京冬奥会开幕式以一场视觉盛宴和面向未来的新理念，诠释了何为“创新火箭”。
本次冬奥会的灵魂口号是“一起向未来”，所传达的宗旨是北京奥运会的理念：“绿色、共享、开放、廉洁”。总导演张艺谋解释得很好：“从‘我们家还有什么？’到‘我们一起为了什么？我们一起能做什么？’，讲出人类命运共同体的大理念！”
结合人类要应对的全球性问题，这一理念既符合体育精神，也契合现实场景。
开幕式如何让参与者巧妙融入？我们看到91个队标的雪花完美地融合，突出了团结一起向未来；看到24节气倒计时，突出了东道主的传统文化。“微火”更是一个惊人的、百年未见的创新，是一道绿色环保的风景。这些设计底层的核心在于充分尊重参赛国家，充分考虑了当下时代人们的价值观与时尚。
要完美呈现开幕式理念，做好艺术效果，离不开团队和专业支持。根据媒体介绍，这次有数千名艺术家、科技人员参与工作，做了400多版设计图，测试无数次。在一个有限时间里，聚集、调配和驱动这么多的人才，共同打造一场视觉盛宴，这和企业搭建梯队、服务客户本质上并无两样。
张艺谋作为总导演，他的“专属工作”就是诠释理念，用创新设计呈现视觉盛宴，组织、动员专业力量完成开幕式相关的所有工作。
在企业中同样如此，销售、研发、服务等都可以交由专业团队和精英人才去完成，但“传递宗旨、成就客户、建立梯队”是CEO的专属任务。那些把小企业做成大事业的企业CEO，在这三件事上都卓有成效。
传递宗旨，寻找你的“灵魂口号”
企业宗旨回答企业为什么存在，明确“创造什么价值、解决什么问题”，它具有召唤力，能把有相同追求、价值观的人聚集到一起。杰克·韦尔奇对CEO的另一个定义，是Chief Explain Officer，即首席解释官。创新型企业CEO善于解释宗旨，懂得将其转化为震撼人心的“灵魂口号”。
在2017年，GE医疗提出了新的宗旨（Purpose）：关爱生命的重要时刻（Improving Lives in the Moments that Matter）。这句话我平常也不觉得它多特别。直到2020年，当我离开GE以后，在某一刻突然感受到它的力量。
2019年中我在GE医疗工作时，组建了一个新的机构叫“客户关爱委员会”，负责搜集各个环节中客户、合作伙伴和员工反映的问题，并分析和解决，优化或建立新的流程，提升工作效率和客户满意度。为此，我经常跟销售及服务团队一起去医疗客户现场，感受到公司前线人员的不易并结下了深厚的情谊和理解。
我在疫情前离开了GE，但在武汉疫情最严重的时候，我注意到，GE医疗中国官网上那句口号多了六个字：关爱每一个中国人生命的重要时刻。我几乎是一瞬间眼泪就落了下来。
我看到那些曾经和我并肩奋斗的服务团队穿着防护服在武汉的医院里安装捐赠或新购的设备、保养和维修已有系统，和现场医护人员一起为新冠患者的救治而忙碌着。那是新冠发生后大家最恐慌的时候，他们去的地方还是CT室、X光检查室这些与呼吸科病患可能密切接触的地方。那是一种什么力量在驱动着？就是“关爱每一个中国人生命的重要时刻！”GE医疗想告诉客户：你需要我的时候，我就在这里。
“关爱每一个中国人生命的重要时刻”，这就是“灵魂口号”。它是一句话，也是一个行动故事，让每个相关者都有一刻体会其真谛，被其打动、与之共情。
成就客户，永远做客户的贴心人
企业的业务是实现宗旨的切实手段，它要求CEO具备前瞻性，洞察行业，感知需求、真正懂客户。
如果没有前瞻性，企业就无法为将来更好地服务客户做足准备；
如果没有洞察力，企业就无法准确地开展工作；
如果不能真正地走近客户、倾听和陪伴客户，企业就无法感知客户的真实需求。
2007年，我在美国IBM总部工作，被选入一个做行业前瞻性研究的工作组，参与撰写IBM白皮书（被选中的原因，可能是因为我曾担任过IBM中国政府事业部总经理）。
我参与撰写的白皮书，第一个是《Healthcare 2015》,研究8年以后医疗行业的趋势；第二个是《Government 2020》，研究13年后政府会面临什么、应该做些什么。
这些项目具有极大挑战性，为了完成这项工作，我们白天要做大量的调查研究，晚上还要追着时区钟的指针联系全球各国的团队及专家，完成详细的沟通。完稿的白皮书中有很多前瞻性思考和判断，如结合与城市相关的智慧地球和电子商务，提前预测：
在智慧城市、智慧交通、城市治理和服务型政府等方面政府可以做什么？
医疗保障部门、医疗机构和患者之间的关系会发生什么变化？
政府和企业又可以做什么？
如何运用信息化的系统分析和大数据处理，获得人工智能的能力？
下一代的计算力会是什么又将带来什么改变？
美国政府和其他各国政府的转型和服务的将如何开展？
……
现在回顾起来，依然颇有成就感。
如果说企业的前瞻性是穿透时空的眼光，那么企业的洞察力则是一种对市场机会和客户需求细致入微的体察。
GE公司在服务客户方面也做到了精准洞察。在2008年-2012年，美国时任总统奥巴马启动了“电力非洲计划”，希望由美国政府、企业牵头，加上美国的资本，建设新一代非洲的电力基础设施。
中国的国企当时正值“走出去”的发展阶段，如中国国机、国电也积极参与“电力非洲计划”这样的重大项目。当时，国企还对国际业务不太熟悉、不太适应当地的商业环境，跟国际化大公司的沟通合作有些障碍，时常觉得很憋屈。
GE公司在非洲这些重大项目中是一个重要参与者，有相当影响力，涉及到核电、水电、燃气电，天然气发电等业务和很多配套设施。当时GE中国发出了“招募令”，从GE中国的员工中招募非洲电力专项人员，和中国国企一起“走出去”，助力中国国企服务好他们的非洲客户。
我记得，最后是一位在上海总部工作的女生，极有勇气地揭了榜。在非洲工作期间，她做了不少详实的工作，帮助国企伙伴真正了解和尊重当地的文化习俗、法律法规，在她的协助下，中国国企最终拿下一些工程总包的项目，也在总包的项目中让GE生产的发电设备成功入围。
作为GE中国专项员工，她在非洲成功地实践了“在成就客户的同时，成就了企业自己”。GE公司帮助客户服务其最终用户，这离不开行业的洞察力。
那么，如何真正懂客户？我们以GE中国创新中心的医疗研发为例。在2013年，GE医疗成功推出了一款基层医疗专用的双排CT系统，就得益于“走出去、请进来”的创新策略。研发人员在医疗一线和客户在一起，了解他们的操作步骤，体会基层医院的艰苦条件，对基层医师需求深入感知后，创新设计出的CT系统只有五个按键，功能实用、操作简便、性价比超优，是真正“懂中国”和“懂基层医疗”的产品。
成就客户，需要CEO具有前瞻性，洞察行业，感知需求，带领团队陪伴客户成长。
建立领导梯队，帮助团队成长
“卓越领导者以身作则，通过帮助他人的成长完成组织的成长。”这是德鲁克的管理学箴言，也是我笃信的管理理念。
团队中的每个人状态都不一样，比如，有的人会把问题交给上级，不承担任何责任；有的人善于思考，但还需要领导给指导和思路；有的人则是自信处置，自我决策，最后只是通知领导。状态不一样，成果也一定不同。
我常听企业家朋友问：“如何为团队赋能，让团队更有干劲儿？”我想，这个问题也许可以重新定义成：“如何学会专注CEO专属任务，通过搭建领导梯队实现战略目标？”
首先，谈谈“赋能”。
GE在这方面做得很好，我就继续分享GE的故事吧。2010年年底，猎头公司把我从工作了19年多的IBM挖到了GE，一个跨行业又充满挑战的百年翘楚企业，当时我充满好奇，期待有新的职业机遇。
2011年中，我接到GE总部一项新的工作任命：在中国建立全球第一个创新中心，更好地把握客户需求、更快地创新出新的产品和服务。项目由GE全球副董事长亲自挂帅，全球CMO和GE中国董事长兼CEO全力支持。
“创新中心”这个词，今天大家都耳熟能详了，但在11年前的当时并无先例。我作为加入GE半年的新兵，又受命成为GE中国创新中心的创始总经理，感到倍受信任，重任在肩，一定要全力以赴。
具体怎么做？GE总部并没有给出详细的计划，你自己去了解市场、去找客户找资源、去和业务集团部门沟通需求，去搭建框架和团队、去做设计，创新中心的一切都是要“平地起高楼”。公司只提了一个目标——2012年上半年投入运营，第一轮创新要在三年内完成自我孵化蜕变，成为利润中心并完成与相关业务集团的融合。
我忽然认识到，和IBM的激励方式不同，GE对领导者的任命不是授权，而是基于信任的赋能。我记得自己在面对公司提出的目标时，回答了四个字：使命必达。
万事开头难，方向最重要。先要给GE中国创新中心设计出一个清晰独特的宗旨，简洁明了、直抵人心。我们喊出了一个口号：和客户一起协同创新（Co-creation with customer）。用这句话和业务集团、客户、市场沟通交流很顺畅。我们确立了基层医疗和数字医疗、石油天然气、工业互联网和新能源为主战场，也就是瞄准中国的发展潜力和机遇，有机会通过协同创新实现跨越式发展。
GE医疗在中国的蓝海是基层医疗和西部大开发，而成都是西部基层医疗和以华西医院为代表的优质医疗资源的完美结合之地，我们就在此落脚，做“走出去、请进来的创新”和“市场、研发、销售、服务同域四位一体的运营”，把GE中国创新中心做成GE全球创新的旗帜、四川省和成都市创新发展的名片。
GE中国创新中心1周年庆
GE董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特再次到访
左：马加宁 右：杰夫·伊梅尔特
*版权图片，未经授权请勿使用
这个GE中国创新中心的小故事可以看出，“信任”可以给一个人、一个团队多么大的赋能！
其次，除了信任，还需要给团队真正的关爱。
很多企业认为有行业领先地位、待遇足够好，那些顶尖的人才就一定愿意留下来，实则不然。真心真意和落到实处的关爱，永远是CEO领导力的必修课。这让我想起在IBM工作期间，一个鲜为人知但令人动容的小故事。
我在IBM中国曾经担任中国技术支持中心总经理，负责大中华区所有科技研发、售前支持和售后服务的顶尖技术高手的职业发展，和全球最优秀的技术人员协作服务中国客户。
我在IBM总部和IBM大中华区董事长的支持下，开创性地组织了可能是IBM首次“新技术探索之旅”，带领大中华区的20位顶尖技术高手在美国访问学习。访学期间，IBM大中华区董事长亲自从中国不远万里专程飞到美国，和这个20多位技术高手一起共进晚餐，表达对技术团队长期奉献的感谢。
当目送董事长次日又飞回中国，我相信所有人都被感动了，也在为自己的工作自豪。访学结束回国以后，我看到他们就跟宣传队一样，到处分享这次的经历，兴奋之情溢于言表。
如果你真的重视，哪怕飞跃万水千山。这次意想不到的“万里赴宴”，正是出于真正关爱的行动。
最后，勇于和善于搭建领导梯队。
只有信任、关爱还不够，这些精神的力量在团队中转化为行动指南和团队建设非常关键——企业CEO最需要的是搭建适合企业未来发展的领导梯队。
我在做CEO领导力教练的过程中，常常见到企业CEO身兼数职，销售总监、研发总监一肩挑。当企业规模较小时尚可兼顾，当企业发展到一定规模，CEO的能力、精力就是这个企业发展的瓶颈。
如何勇于放下自身擅长的销售、研发等工作，转而寻找合适的管理者、培养他成为领导梯队的一份子，自己专注于CEO专属工作，这是创新型企业CEO必须面对和回答好的问题。
我现在常和企业家朋友说，高管要对企业有归属感，需要一个成长的氛围和体系及“圈子”。
IBM中国在90年代末就曾有一个未来领导人才发展计划，叫做 G100（Generation 100），选出100个管理者，培养他们成为面向未来发展的领导者。进入G100的管理者不仅有了一个清晰的发展路径和成长通道，而且会形成正向的自我暗示，能够相互激励。
企业CEO越是以人为本，用信任和关爱为团队赋能，就越能吸引人才、越能搭建强大的领导梯队。
“当你成为领导者之前，你的成功的所有就是如何成为更好的自己；当你成为领导者之后，你的成功的所有就是如何帮助他人更好地成长”，这是已故的GE前董事长兼CEO杰克·韦尔奇就成功的领导者的定义，足以令每一位企业CEO和管理者深思和反省。
企业CEO要做出一个“创新火箭”，带领企业突破“平流层”，需要做好专属工作：用灵魂口号传递宗旨、 用前瞻、洞察、感知需求成就客户，用信任、关爱为团队赋能并建立梯队培养未来的领导者。在每一件事中，CEO都需要用创新卓有成效地行动，以身作则，成为火箭三个助推器的核心驱动力。
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本文作者 | 马加宁
伟事达066组教练
北京世纪鹏信管理咨询有限公司合伙人
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