当说到企业选用人才，通常是“定格”在筛简历-面试这一环节。但如果企业需要招聘的是核心高管或重要的部门带头人，仅是看简历、面试恐怕不够。考虑到这类角色对企业发展有重要影响，更需要慎重思考，理性决策，通过打造完整的流程来选人。
这个流程有哪些步骤？如何做好这个流程，让企业关键人才找得快、用得好？伟事达邀请王忆民老师从需求、画像、选择、融入这四个方面为我们讲解。王忆民老师专注人才发展和人才招聘20年，在高管选人和领导力发展方面拥有丰富的经验。
每个企业的具体情况不同，适合于A企业的方案对B企业未必适用，但其中有一些共通的现象和问题。我们今天先就一般性问题谈谈企业如何做好核心高管职位招聘。
第一步：确认企业需求
很多民企在发展的早期阶段都是创始人兼任CEO, 什么时候需要一个CEO呢？我总结下来，大概有这么三个典型的场景：下一代接班人还没准备好接班或明确表态不接班；创始人预见自身的管理能力可能会成为企业发展的瓶颈；资本运作需要。
创始人如何在相应的场景下对CEO需求做规划？我先讲两个小故事。
公司L是某欧洲公司Z在大陆的北方业务代理。Z公司在南方业务合同到期之际，向L抛出橄榄枝。L看到了业绩翻倍的机会，果断拿下，成为大陆全境总代理。创始人决定通过猎头公司物色一位有行业经验的CEO。
创始人第一次与CEO合作，无论在心态还是方法上，都有一些不足之处，所以他和CEO的初期合作有很多冲突。这位CEO在任职18个月后离职了，而后创始人总结经验，找到了第二位CEO。这位CEO入职后的情况好很多，经过三年努力，让企业有了更好的局面。
小结：创始人招募CEO的目的是长期发展，尽管与第一位CEO合作时间不算长，但企业的需求没变，合作中积累了经验，和第二任CEO的合作更为顺利。创始人在与两任CEO合作的经历中有了更多自我认知和成长，给企业带来了正向变化。
某行业排名第一的企业A，因为上市的需求计划收购排名第二的企业B。B企业的创始人犹豫、不舍，他决定先招一位CEO，一方面他想显示一下自己要继续发展企业的决心，另一方面他也想把这个变化作为谈判的砝码。于是B企业招了一位外企的职业经理人担任CEO，候选人此前担任的是外企区域总经理，已经到了一个“天花板”，正在积极寻求突破，于是两人一拍即合。
CEO在新岗位上表现不错，但创始人最终决定出售自己的企业。
小结：创始人招募CEO的核心目标是加重其和资本对话的砝码，对CEO的需求是短期的。CEO由此获得了一次职业发展的突破，担任集团CEO三年，双方都达到了各自目的。
对于接班人未到场的场景，介于这两者之间。有可能是短期需求，也有可能是长期需求。无论需求如何，关键在于双方对合作拥有相同的预期。
1. 职位说明： 对工作内容及岗位需求的说明。如：在某行业有10年以上总经理经验，本科学历，管理规模至少20亿、1000名员工，业绩出色等。
2. 能力（胜任力）要求： 胜任职位需要具备的若干项能力。如：战略思维、变革管理、跨文化沟通、抗压能力等。
3. 动机和价值观 ：加入公司的目标和公司是否一致、相容；个人价值观和企业价值观是否冲突。
4. 人格特质 ：典型的性格特征。如：具备明显的合作精神、竞争意识、大局观等。
绘制职位画像需要做很多准备工作，包括采访职位的汇报人和关键利益相关者、分析相同职位中高绩效员工的数据、了解理想候选人的背景等，这些方法可以帮助企业建立一个初步画像。
以故事一为例，我这里展开说明一些细节。创始人就CEO的画像先做了一番工作，然后和现任CEO、HR负责人开了会，明确新任CEO需要在本行业有至少在大陆市场5年的总经理或CEO资历，首选欧洲公司背景，美资公司其次。同时明确请长期合作的某猎头公司R顾问领衔，负责招募。
R顾问采访了创始人、部分董事会成员、现任CEO、HR负责人和几位公司高层管理者。在访谈中，R顾问意识到的第一个潜在挑战是多位利益相关者对新任CEO的薪水预估在市场的中游水平。R顾问在第二轮对话中，向创始人提供了最新的本行业CEO市场薪资调研数据，同时和创始人就薪水问题做了深入探讨，最后创始人同意将预算提高到市场的七十五分位，为企业招人增加了竞争力。
小结：创始人招募CEO或高管时，要明确职位的内容，梳理能力、潜力、价值观、人格特质等重要信息，明确用人需求，也为企业的HR部门或人才顾问提供支持。
第三步：理性面试
面试时长一般在一小时，在如此短时间内要对一个高管候选人做出判断，需要专注、需要架构。同时，面试官需要保持中立，避免个人喜好带来的偏差和损失。
很多创始人和企业高管并没有这方面的培训，在面试过程中，经常会出现以下这些情况，而这些都是需要尽量避免的。
2. 如果喜欢候选人，会把面试变成一个销售的过程。
4. 只关注候选人的能力和经验，忽略对价值观、性格等方面的挖掘。
1. 回到第二步绘制的画像，依照画像设计面试问题。
2. 用STAR的方式展开每一个面试，记录关键信息并按照统一的标准打分。
5. 提前阅读猎头公司或招聘部门准备的候选人报告，在面试时重点挖掘胜任力、潜在弱点、价值观等重点。
SITUATION：了解候选人取得业绩的背景。全面了解候选人取得优秀业绩的前提以及所取得业绩与个人能力的相关性和其他情况，如市场、团队等。
TASK：了解候选人工作任务的具体内容。通过这些可以了解候选人的工作经历和经验，以确定TA所从事的工作与获得的经验是否适合当前职位。
ACTION：继续了解候选人为了完成这些任务所采取的行动，即了解TA是如何完成工作的，所采取的行动是如何帮助TA完成工作的，以进一步了解TA的工作方式、思维方式、性格偏好、价值观。
RESULT：最后要关注结果，每项任务在采取了行动之后结果如何？
小结：面试是个技术活，要高效利用短短的时间做好准备和对话。有效借助测评和猎头、HR的报告。保持中立，不要陷入无意识偏见的陷阱。
第四步：帮助新人融入
找到合适的人选后，接下去企业要帮助新人融入。一个新人的融入应当被视作一个必要的环节。企业需要创造环境，帮助新人了解企业的历史、愿景、使命、价值观。同时，企业要关注新人和团队之间的互动和沟通。
成熟企业有入职和融入的流程。如果没有，对于新人，尤其是高管可以借助专业公司设计团队融入。企业也可以借助外部高管教练和内部导师等力量为新人提供一个全方位的支持网络。
在帮助高管融入时，尤其要注意在企业文化和公司政治方面的工作。《Harvard Business Review》2017年5-6月刊中“On-boarding isn’t enough”中提到，入职不顺利的前三个原因是“对新公司如何运作不熟悉、高管和公司的文化不契合、难以和平级的同事形成有力的联盟关系”。
小结：高管成功入职率不高的原因之一是忽略了融入这一重要环节。有关高管入职有一本经典著作“The First 90 Days ”，书名直白地告诉我们，高管入职后90天至关重要。融入不顺，对高管、对企业会是双输结局。
总结：企业招人需要全面视角。首先，需要审视是否“真用人”，确定短期或长期需求。然后，根据需求做好职位画像，并根据市场情况和企业需求不断迭代画像。其次，在面试时要有架构和技巧，避免无意识偏见带来的误判和损失。最后，企业需要利用90天窗口期，帮助新人快速融入。
英国Lumina Learning公司全球合伙人和中国地区独家代理，伟事达050组联席教练；专注人才发展和人才招聘20年，以共赢、利他为准则为人处事，经营业务。
曾在全球顶尖的高管搜寻公司Spencer Stuart Associates担任大中华区供应链业务负责人，是全球300多位顾问中唯一持中国护照的顾问。
于2009年创立晟仕咨询，从事猎头、教练、领导力发展方面的工作。2015年，他从英国引入Lumina Learning公司开发的人才招聘和人才发展测评体系，专注认证咨询师的选拔和培养，赋能社群为组织提供领导力发展、高管教练、人才招聘等服务。目前已经培养了200多位认证师，遍布上海、北京、广州、深圳、香港、东京等20多个城市。
“猎道”宝典《大猎论道》的文章撰写者和翻译者；曾参与“Leadership Coaching in China”一书章节撰写。
