马加宁：企业要穿越周期，老板别当一分钟决策人
工作狂未必是企业家，但企业家多半是工作狂。
我观察过不少企业家的工作状态：从周一到周五忙忙忙，忙不完的会议，接不完的来访，听不完的汇报，做不完的决策。
最近还很流行开放式办公，让公司老大坐在开放的办公区，和团队、员工有更多接触。这种环境里，思考更容易被突如其来的沟通请求、寒暄打招呼给打断，没有空间思考该思考的问题。
很多公司老大经常是从鸡叫忙到鬼叫，忙得连死的心都有了，也忘了当时创业的初心。
当我们分析这种忙碌状态，就会发现他们的企业中存在着一个不良循环，我称之为“脑过劳”和“腰无力”。这个循环让企业在商业的大江大潮上如走钢丝，稍有不慎，满盘皆输。
“脑过劳”的现象在中小企业家身上很普遍，所以我们看看下面这个自画像，很有意思。
因为不思考，所以听不懂
一些活得还相对不错的中小企业，老板通常很有头脑和眼光，并在企业发展过程中做出了许多正确的决策。所以在大家心目中老板一贯正确，老板自己也是这么想的。慢慢地，老板之外的其他人也就觉得没必要动脑子，何况有时候动脑筋还得担责任，久而久之就产生了依赖感。
这种脑力付出的不对称，就造成在理解决策和任务时有偏差，执行效果达不到预期。其实这多是因为老板大包大揽，能者多劳，把自己干成了企业的天花板。
“老板把我的活儿干了，我就去干下属的活儿”
在企业里，一旦企业家CEO把任务链下沉，整个企业的各级管理者就都找不到与本职工作相对应的工作关系了。
老板把总监的活干了，总监把经理的活干了，经理把员工的活干了，而员工没活干还被指责不干活。有一个词最有意思，叫“不得力”，是上层领导的不得力，造成得不到下级团队的力。从一把手的错位开始逐级下沉，是不得力的直接原因。
当企业长期“脑过劳”“腰无力”，可能出现什么样的后果呢？
1、决策仓促，企业风险增加。
我举个例子。曾经有个学员跟我讲，他有强烈的拖延症，不到最后一分钟不做决定，而那个决定只有他能做。我问起他理由，答案是“忙不过来，这个事情要琢磨，做其它的事情快。”于是，到最后一分钟，反正没时间思考了，差不多就愉快地决定了。
让我们想想看，如果这是一个事关重大的或者牵涉面较多的决策，一分钟够吗？没有足够的思考、探讨，决策出错的几率就会很大。
2、决策角度单一，使企业缺乏长期竞争力
巴菲特有一句话，人生就像滚雪球，重要的是找到很湿的雪和很长的坡。商业也是如此，要做出有利于企业长期发展的决定，就需要更多元的视角。
决策能力从低到高依次需要的是：直觉、判断、洞见。
有一些维度单一的问题，用专业能力、直觉就能解决的问题，的确不需要太多思考。但当业务扩大规模，发展的速度快起来，事情的重要性和复杂性都会增加，仅从直觉看是不够的。这时候需要提高判断力，做数据分析，探讨、权衡，最后在不同的选择之间确定一个。
一个企业家越专注做决策，越专注在人上而不仅仅在事上，一个企业在市场中就越智能，越有韧性，越有竞争力。
CEO的重要任务：做决策
在伟事达小组，我们会问企业家一个最基本的问题：CEO最重要的工作是什么？
这一点，伟事达在65年的发展沉淀中已有重要的总结和共识：CEO最重要的工作是为企业做正确的决策。
企业家要考虑的不仅仅是当下的工作，更要思考、计划和部署只有他自己才能够完成的事情。都是些什么事情呢？
首先是发展方向和保持增长，否则会被淘汰。在这个基础之上，应该有怎样的市场和速度的平衡？应在何时开始第二曲线的探索和实践？如何克服可能发生的致命性危机？与此同时，如何培养企业的管理团队、储备技术人才，以面对未来不确定性的挑战？
这些问题都牵涉到更多的维度，需要专业的决策步骤、足够的思考，并且，没有其他人可以代替。
CEO做正确的事，而工程师、专家、销售等把事情做对。就管理而言，正确地做事和做正确的事是完全两个不同的视角和能力层级。如果企业家能从不同角度和深度看到他人看不到的问题，一定会做出对公司未来有益的决策。
如何给做好决策打造条件？
为了做好决策，CEO需要做好以下三件事。
1、培养领导梯队，赋能团队，从CXO做回CEO
在做任何事情时，出发点和方向都是最重要的。关于培养团队，我们的出发点是什么？是为成就人而做事，借事修人？还是为做事用人，为了更好地完成项目？往往我们会以为是在帮助人成长，实际还是在关注事。
在GE工作的经历，给我一个很大的收获是看见了培养人才的有效方法。简单总结，首先就是信任人。
GE对领导者的任命不是授权，而是基于信任的赋能。2011年中，我接到GE总部一项新的工作任命：在中国建立全球第一个创新中心。当时，我最大的一个动力就是来自总部对我的信任，所以即便那时候没有给我详细的计划，我也拿出了百分百的努力，了解市场、寻找资源，和业务集团部门沟通，搭建团队，争取到大家的支持。所以我可以说，GE在中国的创新中心能“平地起高楼”，是始于一份信任。
团队真的会知道，你更关注人还是事情，有没有把注意力放在团队的成长上。真正地关爱团队，在这件事上没有捷径，唯有发自内心地成就团队中的每个人，才会带来真正的改变。
但只有信任、关爱并不够，企业CEO最需要的还是搭建适合企业未来发展的领导梯队，挺直企业的“脊梁骨”。
2、高效运营，源于明晰的责任与权利
企业的管理团队就好比是企业的脊梁骨。脊梁骨不是只有一根长骨头，而是一串骨节相连。人的脊梁骨要挺起来，是一节一节支撑上去的，而腰跟脑袋之间就是靠脊梁骨撑着。
公司规模还小的时候，乱点也问题不大，因为没那么复杂，就像小孩摔个跟头，有时候在地上滚一下就好了。可是中老年人摔一下就不同了，大企业尤其要保护好自己的“脊梁骨”。
我在外企工作的三十年，观察并发现了一件有趣的事情。企业做到一定程度大时，责任和权利就必须挂钩了。
用流程来规定和保证管理者的责任和权利，能最大限度做到透明公开、人事对应，使事情进展得有序、顺畅。
一件事情流转到你，你有批准和否定的权力，但要为决策负责，不会也不能有上级直接越权下来。所以你必须培养独立的思考，保持对业务的关注。
当然了，这也是企业信息化对企业管理和高效运营的贡献，即通过信息系统来固化流程的责权利，让“脊梁骨”真正挺起来。
一个人的气血畅通了，机体就有力量了。企业要想走得更远，不能天天“弯腰曲背，大脑缺氧”，要“深呼吸，抬头挺胸往前走”。
3、打开脑洞，降低一切时间虚耗
我曾经帮助一个管理者怎么管理好时间。他讲了一个故事：经常要坐车去拜访医院院长。因为医院经常会发生一些紧急情况，院长需要解决问题，所以他经常要因此等很久。约好下午2点，可能4点或6点才能见到，所以就需要把安排好的事情不断往后挪。突然多出来的这段时间又没有事先安排，利用效率也不高，看看手机，回回消息，也就过去了。
我请这位管理者记录并画出自己的时间画像，看一个星期里面将时间都花在什么地方了。结果发现两块时间虚耗蛮大：第一个在路上，第二个是等待。
第一个好解决。比如坐高铁或者同城打车，可以节省出旅途时间；第二个，可以提前计划，利用云端做些备份，用来做文件处理、写材料等不限地点的工作。
时间不是挤出来的，而是规划出来的。
写在最后
一半是骄傲，公司离了我不转；一半是痛苦，压力全在自身上。这种状态下的企业家其实蛮令人心疼的。而作为企业家教练，我们希望分析这些问题，帮助大家改善。
记得我辅导一间高科技创业公司，非常勤勉和刻苦的创始领导团队，当时给他们的建议是：你设定的三条目标中只能有两条是关于工作的目标，必须保证有一条是个人或家庭目标。
我逼着他们从工作中抽身，花时间跟家人在一起、花时间锻炼身体。结果他们发现不但能够忙得过来，还收获了家庭温馨和身体健康的回报。
我也诚挚地邀请你加入我的伟事达小组，成为快乐的CEO、称职的CEO。
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