企业家的终极挑战：从“一把手”到“一号位”
刘波：一把手这个称呼更多从决策角度谈。这是权力的视角，有人治的痕迹，而当我们说一号位，更多是从组织设计角度来谈。
吴强: 谈二号位就不可避免谈一号位。那一号位称呼到底是怎么来的？阿里巴巴CEO张勇在2019年有一个讲话，说到一号位的职责，第一个是商业设计，第二个是组织设计——当时应该是指阿里巴巴生态系中的很多分公司负责人。
为什么互联网公司会说一号位？ChatGPT的回答：企业一号位这个称呼在中国商业领域比较常见，通常指公司最高领导人，也就是董事长、总裁或CEO等高层管理人员。关于一号位称呼的起源，目前并没有统一的说法，可以肯定的是，企业一号位这个称呼在中国商业领域已经广泛使用，成为了一种商业习惯用语。
根据百度指数，中国内地以“企业一号位”为关键词的相关搜索自2010年开始逐渐增加，并且在2014年左右开始快速上升，直到2018年达到一个峰值，之后相关搜索量逐渐下降，但总体仍保持较高水平。
一号位并不是一把手的另一面。一号位跟一把手出于两种不同的文化体系。
刘波：当资源分配不明确，大家只能对老板马首是瞻。即使有组织架构，如果一把手对自己角色没有边界感，而下属又不能很好地挑战他，就会互相看不顺眼，出现没人可用的局面。这时大家更需要互相商量，如何去突破组织发展的瓶颈，需要二号位的出场。
无论是华为还是阿里，发展到相当阶段都会出现在管理上有优势、全面性比较强、冲劲儿偏差的角色。我们如何理解二号位这个角色？
吴强: 二号位这个问题很大，主要考虑两个维度。第一个维度是企业发展阶段所对应的企业二号位能力；第二个维度是企业成功的关键驱动因素，比如是研发、运营还是品牌。
两个维度细化匹配，可以形成一个九宫格甚至十二宫格，对照它来找二号位。
在企业发展的不同阶段，二号位的角色可能都不同。
在初创阶段，最重要的就是生存，把产品卖出去，把市场打开，因此二号位需要具备创新能力或者市场敏锐度。如果一号位本身就是市场型的，那二号位可能就需要精通产品创新或者营销，相互配合。
在成长期，企业的管理会出现很多摩擦、内耗，这时二号位可能需要更强的组织能力、管理能力。我个人觉得一号位永远都是偏重于战略和市场的——如果一号位本身就是精于管理的人，恐怕干不好创业这件事。
在我们私董会小组当中，经常会碰到一个这样的问题。老板打天下的时候有一帮人跟着他，有了一些成果之后，骨干、大将们就会在企业内部形成各种混乱，搞特殊化，不服管、不好管。
有些老板跟我说，当年的二号位现在已经被拿下了，现在请了新的职业经理人来当二号位。评价他当年的二号位时，他说：“没他没今天，有他没明天”。
到了企业的成熟期，老板的感觉已经失灵了，他更多要有清晰的使命、愿景、价值观。所以当年要求一号位的战略和市场能力，就成了二号位要具备的能力。
其实每个位置的职责和贡献都是有规定的，问题就变成了是谁更合适这个位置。
刘波:二号位放大一号位的优点，弥补一号位的缺点，帮助企业打造一个更有效的决策、领导团队，去应对这个阶段的一些问题。
比如伟事达小组有一个组员，这两年他的企业发展非常快。他当时最大的挑战就是时间精力有限，想做很多事。我们就设计了一个二号位的职责，帮助他分担日常的管理。其中有一个衡量值，希望在一年之内省掉总经理30%以上的时间。结果通过一年多的调整，的确达到了这个目的，这就是在特定场景之下对二号位的设计和选择。从人选的角度来说，我们怎看二号位？
吴强:这就和球队里面没两样。打天下时，一号位二号位通常是能力同类的，两个人合作打天下。之后会产生非常大的矛盾，通常实际的情况就是这样的。企业无论是在初创期还是在成熟期，真正还是应该能力互补，价值观雷同，这样才能很好地长期合作。
如果你是一个容忍度很低的人，那你就会要求他的配合度很高。而他的配合度越高，对他的能力就越是一种掩盖。如果你是包容度很高的人，你就可以让他放开手脚去表现和表达。
越厉害的一号位，选择范围就越广；越狭窄的人，越只是业务能力强的人，他的选择范围就会越窄。
刘波：当组织发生变革的时候，很可能当下的二把手跟组织根据需要设计的二号位是冲突的，这使得二号位的设计变得更难。你会怎么看？
吴强: 如果一号位的职责是商业设计、组织设计，二号位的职责就是商业落地、组织落地。所以有必要提醒的是，在初创时不要轻易许诺谁是二号位。很多创业者就是轻易地许诺。如果能力合适，这个人还能继续“当宰相”。如果能力不合适，那真要“杯酒释兵权”。
企业创始人在不同阶段扮演的角色也不同。好比踢球，现阶段你可能必须去当一号位。过一段时间，你可能就变成球队的教练，由别人去踢一号位、二号位。再过一段时间，你可能就会变成球队的老板，只要用好教练、用好一号位、用好二号位就可以了。
你把正确的人给找来，让他们运转起来就行。
刘波: 我们跟治理相对规范的公司来比，它都会有一个角色叫COO，其实这就是一个典型的科学设计的二号位。C00擅长的是管理，而CEO擅长的是战略和整个组织的发展。随着组织规模变大，你的精力、时间不够，了解所有细节几乎不可能，那这里就有一个挑战：你能不能从控制型命令型变成指引方向型。你是否清楚，哪一些权力要放出来？你有哪些职责？这是一个领导力发展的新阶段。
当组织变大的时候，会出现一个非常典型的现象：信息流变得越来越复杂，信息质量也会变差。信息的准确性，及时性、完整性还有信息本身一些模糊性的特质，都没有办法结构化沟通，这种情况我们叫做rubbish in rubbish out（以讹传讹），由此不可能做出好的决策，所以需要团队共同参与。
吴强：要让听得见炮火声的人去做决策，任正非说得很对。但我们人都有一种心理障碍，我看着你们打不死敌人弄不好还被敌人打死，就很着急，就忍不住想亲自上场了。创始人在企业规模小的时候都有一些英明神武，大部分决定都能做对，让损失最小化，当企业规模变大了之后，他依然想保持当时的那种高概率的正确决策，继续英明神武就很难。
作为老板有一个很大的误区，要求组织能力等于他的个人能力，这个挺难的。所以当我们权力放出去之后，第一件事情就是要容忍犯错。否则，权力又回到你这来了。
刘波: 很多企业家会把之前的一些成功作为一个衡量标杆。我有时候问企业家，他用了多长时间才达到那种标杆的状态？回答往往是三五年以上。接着问他给了团队多长时间？然后他们就笑了。另外，很多老板并不清楚或觉察到，他做一件事的时候，是调动了公司的所有资源，如果把这种小事的成功看成是自己的丰功伟绩非常危险，某种意义上也是非常愚蠢的行为。
吴强：我们首先要容忍一定的错误，这种错误其实是必要的组织损耗。这个时候一号位跟二号位的分工就要不一样了。二号位应该运用机制不断地修正，让组织损耗降到最低，反过来说就是让组织效率变得最高。
吴强：王东岳有一个懒蚂蚁理论，总有一些蚂蚁不去找食，到处瞎逛，走得还很远。有的没回来就死了，有的蚂蚁就找到了食物的来源，回来通风报信。
企业一号位有两件事是不能授权给别人的。第一件事就是抓企业文化，使命、愿景、价值观；第二个是抓企业是非对错的标准。别的忍住不做。
不要去谈项目，不要去参与企业广告片应该怎么拍怎么设计，而应该去跟不同行业的人聊一聊，去经常上课，参加行业的展会，到各个地方、各个城市、各个市场去走一走。
经常去接触一线的客户，倾听客户的声音，把格局打开，去看那些日常看不见的东西，去探寻那些还没有露出地平线的，这样你才能真正去指引方向。
作为企业一把手，一定不能把利益作为第一。应该让金钱成为地板，你的梦想才是你的天花板。论语里面有一句话叫“君子忧道不忧贫”。“道”就是使命、愿景、价值观，“贫”就是挣不着钱。作为一个有追求的企业家，应该去担忧的，是你的企业是不是沿着使命、愿景、价值观在前进，而不应该担心它是不是挣得到钱。二号位才要负责让这整个组织变得更有效率。
一号位就是天花板，二号位就是地板。
刘波：选择二号位时强调能力的互补其实蕴含了另外一个要素，就是他能提供不同的视角，而且被一把手尊重。
吴强: 只有真正建立起团队文化，才能有真正的二号位，这是可以跟一号位据理力争、吵架拍桌子的。拍完了桌子，他会坚定地支持和拥护大家共同做出的决定。如果这个决定是错的，他会设置安全底线，这就是一个优秀的二号。
所以作为企业一把手，他最大的挑战就是永远听不到批评的声音，尤其是在组织内部，再过分一点，可能你连实话都听不到。那怎么办呢，唯一的办法就是加入一个伟事达小组（或者跟我们伟事达水平差不多的高质量的私董会小组，像我们同行领教工坊也做得不错），这样才能在一个氛围当中听到最真实的批评。
闻过则喜需要刻意训练。但管理就是反人性的，不反人性你就躺平了。
一个真正的二号位，应该像一个私董会组员一样，首先他有非常独立的人格，独立思考，不会迫于一号位的权威去讲假话或者不讲真话。
我们还是要从一个农民企业家转变成工业时代的企业家。农民企业家总想当皇帝，其实团队中每个人都是平等的，没有谁欠谁，谁给予谁。大家都是因缘而聚，因梦而聚，如果缘尽了、梦醒了，那可能就要散了。
刘波：企业发展到一个阶段，一号位首先要把自己看做是团队中的一员。一个理想的团队是什么样子？是把自己从老板的角色降低到一把手，再降低到一号位。这样来看整个团队的结构变化，然后根据团队的需求，把权利化的结构用职权化调整过来。慢慢地培养真正跟自己互补的二号位，然后给二号位相应的职权。然后围绕着一号位、二号位，把整个的核心团队打造起来，让自己融入这个团队。你既不是专断命令型的，也不是甩手掌柜遥遥置身事外，是真正去支持整个团队成为决策的担责人。
吴强：其实不同的规模下大家的角色都要去换。关键不是谁坐那个位置，而是这个位置本身的角色和作用。不要因为太多个人的面子、利益斗来斗去，最后你的球肯定是踢不好，你的俱乐部也搞不好。一号位、二号位是谁，都不重要，最重要的是大家对这个位置的敬畏心。
刘波：对于一个企业家，不管是一号位还是二号位，实际上在公司内部很难把自己的角色看清楚。所以我建议到另外一个团队中，比如一个私董会小组里，去看自己的角色。作为伟事达的教练，我们是很希望帮到企业家能够识别自己的角色，照镜子一样看见自己的领导力风格，打造自己的团队，然后真正去尊重职位背后的责任和使命。这是每一个企业家也是我们作为教练所真正追求的。
吴强:我觉得这是我们私董会小组的价值。让企业家作为一个人去成长，而不是作为一个所谓的企业家去成长。因为我们始终相信，你只有变成更好的人，成为一个更好的领导者，才能做出更好的决策、更正确的决策，最后你才能得到更好的成果。
