洞察与研究

刘向明:选高管必看,三个诱因解释一切水土不服

创建时间:2023-04-10 17:39

当公司需要招聘一位高管或者一位有经验的高管准备加入一间公司,大家最担心的不是能力问题,而是传说中的、可怕的“水土不服”。

然而当我们用“水土不服”来解释一切空降兵在企业中的不爽,就会让问题变得不可捉摸,想解决问题也无处下手。能不能适应企业的水土,似乎就靠碰运气。一旦不合适,对于企业和人才都是莫大的损失。

伟事达演讲人、组织行为学专家、高管面试和HR战略专家刘向明老师帮我们看懂水土不服的三个诱因。万变不离其宗,了解这三个诱因,就能预测和面对高管的水土不服问题。

文章有趣、易懂,视角独到,见地鲜明,更难能可贵的是给出了言简意赅的建议,大家可以在轻松阅读间掌握老大难问题的解决之道。

 
来源 | 老椅子教练   作者 | 刘向明  编辑 | Elsa 
 

 

分层递进,先选文化

什么是水土不服?

企业选高管,要按层次进行,术语是“分层递进”。打个比方,我想在院子里种一棵树,种什么树?做这个选择之前,先要分层,第一层选气候,第二层选土壤,第三层选养护。

假如院子在沈阳,第一层要选温带的树。果第一层选了热带的树,后面不论怎么选都不对。第一层选对了,再选第二层,然后选第三层,这样的操作叫做分层递进。同理,面试高管也有层次,先选择企业文化,第一层没选对,就会水土不服。

水土不服,是个体范式和群体范式的冲突。用大白话说,是特立独行的人要不要变成芸芸众生。变,就是入乡随俗;不变,就是水土不服。

 

水土不服的“3D”诱因

和企业文化有关的冲突,才叫水土不服

水土不服有三个诱因,分歧应对、决策分布、绩效驱动。三个诱因的英文词是Difference, Decision, Dynamic,都是D开头,因此水土不服的诱因简称为“3D”。为什么是“3D”,或者说,为什么分析水土不服只分析这三个方面?因为水土不服的现象,看上去纷繁复杂,其实都可以通过“3D”来分析。

长、宽、高,三个维度可以描述几何形状。同理,歧应对、决策分布、绩效驱动,三个维度可以描述水土不服。

比如,企业的创新文化,可以用“3D”来分析,它和分歧应对相关。回避分歧的公司,创新能力肯定弱;鼓励分歧的公司,创造能力肯定强。

又如,企业的等级文化,也可以用“3D”来分析,它和决策分布相关。集中决策的公司,等级一定森严;分散决策的公司,一定人人平等。

再如,有些企业的加班文化,这也可以用“3D”来分析,它和绩效驱动相关。个人驱动的公司会提倡加班,系统驱动的公司不提倡加班。

有些貌似个人品行的因素,例如个人主义、团队精神,也可以用“3D”来分析。如果公司的绩效由个人驱动,员工就会信奉个人主义;如果公司的绩效由系统驱动,员工就会相信团队精神。

基于“3D”,水土不服不仅可以描述,还可以在面试中预测。基于“3D”,含义模糊的“国际化”也可以清晰定义。

国际化的含义不准,更准的概念是“普适趋向”,意思是趋向于更加普遍的适应。如果一种行为,能适应世界各地,那种行为就具有普适性。

普适性有方向。在分歧应对上,把回避分歧改成鼓励分歧,就符合普适趋向。在决策分布上,把集中决策变成分散决策,符合普适趋势。在绩效驱动上,把个体驱动改成系统驱动,符合普适趋向。基于普适趋向,国际化就有了明确定义。

普适趋向,可以预测高管空降的效果。高管让企业趋向普适,空降就有积极效果;高管让企业远离普适,空降就有消极效果。

 

空降高管难题:同效悖论

空降高管的最大麻烦,是企业的普适趋向和高管的适应方向,可能刚好相反,这个现象叫做“同效悖论”。

在同效悖论中,“同”是认同,“效”是效果。打个比方,某个歌手的品味独特,他认同的歌,歌迷都不喜欢,歌手认同和市场效果产生背离,这就是同效悖论。

假如某个空降高管,他认同的企业文化,违反了普适趋向,高管和企业之间,就会形成同效悖论。

借助“3D”,同效悖论可以预测。打个比方,某公司的文化是回避分歧,公司招高管,有A、B两个候选人。A是回避分歧的,B是鼓励分歧的,这时候就面对同效悖论。公司如果选A,这个人会认同公司文化,但他不能改善文化,因为他和公司都是回避分歧的。公司如果选B,那个人不会认同公司文化,但他能改善文化,因为他能把鼓励分歧的文化带进公司。这种越认同越无效、越不认同越有效的同效悖论,在高管空降时经常发生。

用大白话说,同效悖论是“不是冤家不聚头”。理解了同效悖论,企业就能利用水土不服,去改善企业文化。

水土不服的首要价值,是改变人才的文化环境。其实,人才是由环境定义的。打个比方,在沙漠里种树,要选耐寒耐热、耐贫耐碱、耐旱耐晒、耐风耐埋的品种。因为沙漠对植物不友好,这导致了沙漠的植被匮乏。沙漠的反面是热带雨林,因为雨林对植物友好,导致了雨林的植被浓密。同理,企业文化对人不友好,导致企业的人才匮乏。人才匮乏的企业,当务之急,是请水土不服的高管去改造文化,把沙漠文化改造成雨林文化。改完之后,企业不仅人才辈出,还会桃李满天下。

改造文化,是请鼓励分歧的高管,空降进入回避分歧的企业;请分散决策的高管,空降集中决策的企业;请系统驱动的高管,空降个体驱动的企业。


本文作者 | 刘向明

伟事达演讲人。管理学家,心理学家,组织行为学专家、高管面试&HR战略管理专家;清华大学经济管理学院总裁班《战略人力资源管理》首席讲师;曾任全世界最大的工业气体公司梅塞尔集团中国区高级副总裁、GEC-阿尔斯通集团中国区总部人力资源总监。

 

 

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