要想留住人才，首先需要知道他们的心理需求，理解他们想从企业获得什么，然后才能对症下药。
杨刚（化名）又跟我念起了他那本“难念的经”。三天前，他好不容易从外企挖来的一位副总又向他提交了辞呈。言谈举止间，能感觉出杨董事长真心希望公司里的高管人才能“留”，可结果，他们却总是“流”。
过去三年，他的高管队伍已经换了差不多整整两茬儿。杨老板为此怨天尤人，愁容满面。我盘算了一下，我服务的企业家中，80%左右的人都经历过或正面临着留人的挑战。
记得2000年左右，我服务的国际管理咨询公司经常把我从旧金山、纽约派到深圳、上海来干活。如何留住关键人才，那会儿就是国内的一个热门话题。
一晃二十年过去了，这个话题的热门程度比起当年来有过之而无不及。区别只是在于，当年惊呼“人才难留”的主体是外资企业，而今天民企的呐喊声浪已经高过了外企。
要想留住人才，首先需要知道他们的心理需求，理解他们想从企业获得什么，然后才能对症下药。这应该符合逻辑吧？“潜伏”在高管阵营里做了二十多年的“参与式研究”后，我有90%以上的把握说，我知道高管人才要什么。
这是句大白话，也是大实话。虽然大多数高管以事业为重，但并没有崇高到不要钱的境界。相反，大多数在外资企业工作了多年的高管，在薪酬谈判方面经常显得斤斤计较。
这并不意味着他们特别爱钱，而是他们已经习惯于把自己薪酬的多少与公司对其个人价值的认可程度紧密地联系起来。如此，该给多少钱才合适呢？
中国的民企老板往往只做纵向比较：“8年前我自己做总经理时拿30万，3年前聘请的‘外来和尚’，我给了60万，这次我给你100万，不少了吧？”
殊不知，深受外企熏陶的职业经理人习惯于横向比较，并且善于使用各种统计数据。
该总经理候选人可能会告诉老板：据当时发布的中国上市公司CEO薪酬榜显示，在A股上市的1,800家左右的公司当中，年薪在100万元以上的A股公司高管数量达1,203人。因此，100万实在不是什么了不得的数字。
他心里可能还会“打鼓”：这个老板至今还把百万年薪作为诱饵，似乎也太落伍了。我值得为这样的老板“献身”吗？而且，高管们都是重视股权激励的。
那位总经理候选人可能会直面老板：“您考虑给我多少股？”没有如此思想准备的老板，似乎还是以“不揽那瓷器活”为上策。
要什么权？要与老板为其名片上所印的岗位相匹配的权。那些在外企受过熏陶的职业经理人不但看重“名分”，更看重“实权”。
既然被称为“总经理”，他就会自然把公司的各个方面都“总”“理”起来，而不会把自己视为董事长的副手，事前请示、事后汇报。因为按照书面上规定的所谓现代企业制度，董事长和总经理之间并不存在一般意义上的上下级关系。
然而，靠自己拳打脚踢创业打天下的老板已经习惯于自己当家作主，他哪能明白既然封了人家为“总经理”，人家就要“总理”事务，不会意识到还应该为老板继续保留“皇帝”的职位。
我曾经服务过的一位民企老板，公司产值早已过百亿，但他给新来的总经理的财务审批权还是以一万为限。
我的另一位老板客户，创业初期把家里的七大姑八大姨都安排在公司的关键岗位上，后来公司要上市，花重金从外企聘来了一位声名显赫的总经理。该“明星”一到位，就要拿七大姑八大姨开刀。老板希望“缓期执行”，总经理不愿意。结果，两位总经理都在短期内离开了。
第三，要感觉。
“感觉”这玩意儿挺“虚”，说不清道不明，但经常能产生“钱”和“权”难以产生的特别“实”的效果。
他们一旦从老板那里得到了这样的感觉，能回馈给企业的价值是巨大的。我常常以黄代云先生为例，作为连任五届的总经理，他带领公司从一亿元起步，使公司成为资产百亿的优质企业。他个人则连续3年进入《福布斯》A股非国有上市公司最佳总经理的榜单。
据报道，黄代云很有个性，能对老板直言，甚至敢于对老板拍桌子。他自己说：“如果不是老板对我的宽容，可能以我的性格，碰壁几次后就会退让，不会在公司待这么久。”
更值得一提的是，不但黄代云的老板给他感觉，老板的家人也给他感觉：“老板娘是个很谦和的人，我曾和她一起去外地出过几次差，她一点架子都没有。而老板的女儿作为一名富家女，更是拥有勤奋、爱心等同龄人少有的品质。”
谁是黄代云的老板？新希望集团董事长刘永好！对刘老板，我是有几句话可说的。十多年前，我和他有过一次“零距离接触”。
当时我俩分别应邀担任同一个论坛的主讲嘉宾。他演讲时，我自然洗耳恭听。我演讲时，他居然和其他上百位听众一样，自始至终正襟危坐，认真倾听。
会后，他还来到我的房间，耐心了解我当年在华为的有关咨询经历，请教与高管激励相关的问题。不得不说，他在讨论中展现出来的真诚与谦恭，让我颇有“感觉”。
职业经理人既要钱，又要权，而且还要有感觉，那老板该怎么办？应对思路其实早就有了“待遇留人、事业留人、情感留人”的口号，我们喊了二十多年，可惜对绝大多数企业而言，这只是句口号而已，能让口号落地的老板少之又少。
于是，“人才难留”便成了“永恒的话题”。这背后的深层原因，我以为，老板时至今日还习惯于把高管人才当“资产”，而高管却早已把自己视为“资本”了。
所谓“资产”（asset），是企业用于从事生产经营活动，为投资者带来未来经济利益的经济资源，归企业所有。
我们常常会听到老板声称：“高管人才是我们最宝贵的资产”，“核心人员是我们最珍贵的资源”。尽管“宝贵”、“珍贵”，但作为资产，在老板眼里，它（他）无非是被“调配”、“重组”、“剥离”或“变卖”的元素。
资产是被动的，老板可以对其随意处置，想怎么着就怎么着。
所谓“资本”（capital），是投资者对企业的投入，分别归债权人和公司所有者（股东）所有，企业对其资本不拥有所有权。
与老板不同，高管人才已经开始把自己当作资本了。“人力资本”与“货币资本”一样，它能流动，会增值，还具有独立性和竞争性的特点。
投资环境好，资本就来；投资环境不好，资本就撤；而资本要撤，老板也没辙。今天，人才资本的相对稀缺与货币资本的相对过剩，使得人才资本的价值彰显，人力资本与货币资本快要平起平坐了。
或许，只有老板从上述角度去看问题后，人才难留的问题才有可能从根本上得以解决，高管们才能从“流”变为“留”。你以为呢？
伟事达001小组成立标志着“私人董事会”在中国的正式启动
中国大陆首位公派赴美研修心理咨询并随后在国内实践、推广的学者（1986）。中国大陆首位在美国著名管理咨询公司工作多年并把其理念、方法引进国内的顾问（1996）。中国大陆首位国有体系内公开招聘、竞争上岗的“百万年薪海归CEO”（2002）。中国大陆首位把企业一把手领导力的提升作为全职工作的“总裁教练”（2005）。中国大陆首位与伟事达签约的“私人董事会”教练（2009）。
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